Главная » LED ленты » Что такое стратегия обратной вертикальной интеграции и в каких случаях она применяется. Современные формы стратегической интеграции, международные стратегии

Что такое стратегия обратной вертикальной интеграции и в каких случаях она применяется. Современные формы стратегической интеграции, международные стратегии

Интеграционная стратегия

Повседневная деятельность практически любого предприятия протекает в условиях взаимодействия с множеством рыночных и институциональных социально-экономических агентов, от действий которых в значительной степени зависит успех работы предприятия.

К таким агентам относятся:

* предприятия-конкуренты, производящие аналогичные виды работ;

* потенциальные конкуренты, способные организовать производство аналогичных видов работ;

* организации (предприятия), предлагающие новые технологии или новые виды продукции для организации строительных работ;

* предприятия - заказчики строительно - монтажных работ;

* предприятия - поставщики строительных материалов;

* предприятия - поставщики строительного оборудования;

* предприятия (организации, лица) - инвесторы;

* посреднические фирмы по торговле сырьем, материалами, оборудованием;

* предприятия (организации, лица), заинтересованные в кредитовании;

* другие физические и юридические лица, а также их группы.

Под интеграцией коммерческих организаций, как правило, понимается установление таких взаимоотношений между ними, которые обеспечивают долгосрочное сближение стратегических целей интегрирующихся предприятий.

В этом процессе важно, что отношения конкуренции заменяются одним из вариантов сотрудничества. При этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.

Каждая из представленных ниже форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии развития предприятия в современной экономике.

Консолидация - включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего предприятия (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска.

Группировка - создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное

обслуживание и т.д.).

Франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору.

Целевая пролонгация - достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с организациями, производящими аналогичную работу. Формы горизонтальной интеграции включают:

· делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) предприятию;

· создание ассоциаций, то есть над системных органов управления;

· создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы (скажем, о ценах на продукцию) предприятия могут решать лишь после утверждения в консультативном органе;

· создание общих финансовых органов (банков, холдингов);

· создание органов управления имуществом (трастов);

· группировка, то есть взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.

Одной из развивающихся в современных условиях форм горизонтальной интеграции стало формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

Особое жизненное значение интеграция имеет для предприятий, которые ориентируются на постоянно изменяющиеся потребности Заказчика строительно монтажных работ. Для таких предприятий как строительная компания «ЭГО» наличие заказа на СМР и получение оплаты являются необходимым фактором существования.

От степени развития длительных взаимосвязей, как с поставщиками материалов, так и Заказчиками работ зависит весь бизнес компании.

В качестве целей и преимуществ интеграции для строительной компании «ЭГО» можно выделить:

o снижение уровня неопределенности в получении заказа на СМР;

o определенное снижение конкуренции за заказ СМР;

o получение своевременной оплаты за выполненные работы;

o снижение издержек за счет сокращения складских и транспортных расходов;

o установление долгосрочных коммерческих отношений с крупными Заказчиками работ.

Сформулируем общее определение экономической интеграции. Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между организациями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.

Иными словами, отношения чистой конкуренции при интеграции заменяются одним из вариантов сотрудничества; при этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.

В настоящее время движение более половины мирового валового продукта по цепочке добавленной стоимости и его реализация происходят не в структуре рыночных, а в структуре интеграционных связей.

В литературе по организации бизнеса обычно выделяются два типа интеграции - вертикальная и горизонтальная .

Вертикальная интеграция - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:

Вертикальная регрессивная интеграция - осуществление контроля над поставщиками;

Вертикальная прогрессивная интеграция - контроль над системой распределения (дистрибуции).

Речь идет, таким образом, об укреплении связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или, иными словами, цепочек добавленной стоимости).

Горизонтальная интеграция это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество.

Часто основной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.

Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов.

Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентльменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Подходящие формы горизонтальной интеграции могли бы сыграть важную роль в поддержке развития научно-технических достижений. Несмотря на определенную динамику рыночных отношений, чрезмерная информационная замкнутость отдельных подразделений и объектов нашей экономики серьезно затрудняет восстановление экономического потенциала промышленности.

Интеграционная стратегия предприятия, помимо установления тех или иных видов связей с интересующими его предприятиями, должна, как это ни парадоксально, включать меры по разрыву нежелательных для себя связей. Иными словами, частью интеграционной стратегии предприятия, направленной на сближение предприятий, должна стать дезинтеграционная стратегия, направленная на возведение границ между предприятиями. Речь идет о противодействии конкуренции.

«Новые конкуренты», то есть предприятия, не являющиеся, но потенциально имеющие возможность стать конкурентами, это работающие или создаваемые вне рамок данной отрасли предприятия, которые при определенных условиях после относительно небольших затрат могли бы войти в отрасль и стать конкурентами ее нынешних членов. Обычно таких предприятий немного, они принадлежат к смежным «сверху» или «снизу», а иногда и «сбоку» отраслям и внимательно наблюдают за ситуацией в данной отрасли. При появлении признаков активизации производства в данной отрасли, росте платежеспособного спроса на ее продукцию, увеличении цен и в особенности рентабельности продукции «новые конкуренты», принявшие стратегию «гонки за лидером», врываются в отрасль и, пользуясь связями в смежных отраслях, накопленными активами, опытом давних членов отрасли, быстро завоевывают лидирующие позиции. Так произошло с отраслью по производству персональных ЭВМ после того, как туда буквально «вломилась» мощнейшая фирма «IBM».

Для предотвращения вторжения «новых конкурентов» необходимо построение надежных отраслевых барьеров. М. Портер выделяет пять основных факторов, определяющих «высоту» отраслевого барьера:

1) достигнутый объем выпуска продукта и связанная с этим объемом экономия на масштабах производства у сегодняшнего производителя;

2) право собственности на отличительные признаки продукта, закрепленное патентами, лицензиями и т. п.;

3) репутация продукта, обусловленная сложившейся репутацией предприятия;

4) необходимые для «новых конкурентов» и излишние для участников отрасли затраты на перемещение капитала на новый рынок;

5) доступ к каналам распределения и снабжения.

По нашему мнению, все эти факторы, даже взятые вместе, не ограждает предприятие от «новых конкурентов». Однако если предприятию удалось создать вокруг себя интеграционными мерами зону, свободную от рыночной конкуренции, проникновение в нее «новых конкурентов» крайне затруднено.

В этом смысле вложения средств в интеграционную стратегию можно рассматривать как плату за снижение риска в деятельности предприятия или, еще точнее, предотвращение возможных в будущем более крупных потерь. Стратегический подход и здесь выступает как страховой гарант успешной работы предприятия в перспективе.

В целом, формирование интеграционной стратегии предприятия складывается из следующих этапов.

Этап 1. Определение перечня наиболее желательных объектов вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков, предприятий снабжающих предприятия-поставщики; предприятий-потребителей; предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.

Этап 2. Определение перечня наиболее желательных объектов горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную (аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам продукцию.

Этап 3. Определение перечня наиболее желательных объектов диагональной интеграции из числа предприятий, технологически связанных с поставщиками, потребителями или инвесторами данного предприятия.

Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.

Этап 5. Формирование возможных вариантов интеграционных отношений с каждым объектом.

Этап 6. Организационно-экономический анализ процесса, затрат и возможных результатов каждого варианта интеграции с учетом как риска проведения, так и риска отказа от проведения каждого из мероприятий.

Этап 7. Определение суммы возможных затрат на реализацию интеграционной стратегии.

Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и организационно-экономического эффекта оптимального «портфеля» мероприятий по реализации интеграционной стратегии промышленного предприятия.

При разработке интеграционной стратегии организации, формировании промышленных и финансово-промышленных групп чрезвычайно важен вопрос о выборе интегрируемого предприятия. Обычно современный бизнес базируется на деятельности многих предприятий. Среди них, как правило, можно выделить несколько ключевых и произвольное количество второстепенных. Конечно, предприятие может остановиться и из-за отсутствия второстепенной детали, но в стратегическом плане основное значение имеют ключевые партнеры.

Здесь интересно отметить кардинальное различие между интеграционными стратегиями крупных японских и американских компаний: первые стремятся к интеграции и даже консолидации ключевых производственных процессов, в то время как вторые предпочитают покупать на стороне эти продукты, интегрируя второстепенные производства. Это связано, по-видимому, с традицией разделения труда, точности выполнения оговоренных сделок, динамичностью функциональной структуры американской промышленности. В Японии же сильна приверженность к «дому», то есть к своей компании, вера в то, что только в этом доме можно обеспечить реализацию нужных процессов на достойном уровне и в собственных интересах.

Приведем несколько характерных примеров вертикальной промышленной интеграции.

«Тойота мотор компани». Вопреки распространенному мнению, «Тойота» - это не фирма, а группа из нескольких сотен фирм. Все детали автомобиля (их свыше 5 тыс. штук) можно разделить на четыре группы:

Детали, от которых в решающей степени зависит качество изделия (двигатели, кузова);

Детали, влияющие на качество автомобиля и требующие для производства близкой к основной технологии (коленчатые валы, рессоры, коробка передач);

Детали, влияющие на качество основного изделия и требующие специфической технологии, реализуемой в другой отрасли (стекло, аккумуляторы);

Стандартные детали, не требующие технологической спецификации (гайки, болты).

Детали первой группы производятся на самой «Тойоте». Детали второго типа - на так называемых ассоциированных фирмах, тесно связанных с основной. Детали третьей и четвертой группы - в независимых или слабо контролируемых фирмах.

Каким образом осуществляются связи с ассоциированными фирмами (их более 200)?

Покупка 15 - 25% акций ассоциированной компании.

Командирование представителей «Тойоты» на работу в ассоциированные фирмы в качестве директоров по долгосрочным контрактам.

Заключение долгосрочных контрактов с фирмами.

Предоставление займов и кредитов фирмам (до 10% платежей ассоциированной фирмы).

«Тойота» не запрещает ассоциированным фирмам диверсифицировать производство и продавать продукцию своим конкурентам.

«Мацусита электрик продактс компани». Компания, производящая различные виды электрооборудования, большинство полупродуктов отраслевой технологии производит сама. Приобретая такие виды стандартного сырья, как стальной лист, алюминиевая и медная проволока, компания берет на себя производство аккумуляторов, БИС, конденсаторов, магнитных головок и т.д. Характерными в интеграционной политике «Мацусита» являются два момента - производство в собственных филиалах автоматизированного оборудования для своих нужд, а также весьма развитая сеть внепроизводственной интегрированной службы сбыта (230 оптовых продавцов, снабжающих 25 000 национальных магазинов). Контроль этой сети осуществляется не с помощью приобретения акций, а на основе долгосрочных контрактов и услуг (субсидий, рекламных услуг и т.д.).

«Касио». Фирма не относится к высокоинтегрированным, однако компенсирует это высокими затратами на инновацию и маркетинг. Основные компоненты выпускаемых электронных часов, калькуляторов, ЭВМ фирма предпочитает закупать на основе долгосрочных контрактов у ограниченного числа крупных представителей.

В качестве потенциально возможных стратегии интеграции для строительной компании «ЭГО» можно рассматривать как вертикальные, так и горизонтальные варианты интеграции.

Вертикальная интеграция возможна вниз с заводами производителями стальных резервуаров в виде создания совместной аффилированной организации осуществляющих их сборку и монтаж. Данный вариант интеграции, не смотря на первый взгляд на его логичность и эффективность, не является оптимальным. Дело в том, что выбор завода изготовителя резервуаров относится к компетенции заказчика работ и обусловлен достаточно большим перечнем требований как технического, так и иного характера. Имея интеграционные или иные обязательства с одним из заводов изготовителей резервуаров, при желании заказчика построить резервуар другого изготовителя, мы сознательно лишимся заказа.

При рассмотрении возможности вертикальной интеграции в верх, непосредственно с заказчиками строительно-монтажных работ выясняется что данный вариант маловероятен. Большинство нефтяных компаний выделило из своих структур в самостоятельные бизнес единицы собственные сервисные службы как не профильные активы. Их бизнес сосредоточен только на основном виде деятельности (добыча, транспортировка и переработка нефтепродуктов).

Горизонтальная интеграция представляется наиболее оптимальной и взаимовыгодной. Конкурирующие строительные организации подобные нашей, при какой либо интеграции смогли бы взаимовыгодно дополнять друг друга при выполнении сложных строительно-монтажных работ и одновременно повысить свою конкурентоспособность за счет масштаба деятельности.

Это позволило бы изменить на прямо противоположный результат многие негативные моменты бизнеса:

1) проигрыш при участии в различных тендерах на получение заказа строительно-монтажных работ не приводит к отсутствию самих работ, появляется возможность выступить как субподрядчик отдельных видов работ;

2) при проведения заказчиком тендера, снизить или исключить необоснованное снижение предложения выполнения стоимости работ (демпинг);

3) значительно снизить издержки складских, транспортных и логистических расходов;

4) совместно использовать арендованную строительную технику и другие дорогостоящие агрегаты, тем самым снизив стоимость их аренды.

Иными словами при горизонтальной интеграции отношения цистой конкуренции перевести в различные варианты сотрудничества от картельных договоренностей до прямого управления. Данные мероприятия, несомненно принесут или прямой экономический эффект, или оградят от лишних финансовых затрат.

Вывод: При реализации интеграционной стратегии развития строительной компании «ЭГО» наиболее оптимальной представляется горизонтальная интеграция с конкурирующими строительными компаниями.

Данная стратегия базируется на направленной подготовке и реализации договорных отношений с аналогичными строительными компаниями по проведению совместных строительно монтажных работ на объектах нефтегазовой отрасли с разделением по их приоритетным видам и географии строительных площадок.

В долгосрочной перспективе, при получении строительной компанией «ЭГО» устойчивых конкурентных преимуществ по отношению к другим подобным строительным компаниям возможен вариант их дружественного поглощения на различных взаимоприемлемых условиях.

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

Горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

Эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

Объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

Слишком рискованный и ненадежный рынок;

Рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

Необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

Несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

Организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

Организация имеет необходимые ресурсы;

Особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

Сеть распределения ограничена;

Компания обладает необходимым объемом ресурсов;

Преимущества стабильного производства особенно велики;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

Экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

Гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

Улучшение контроля качества;

Отход от рыночных цен;

Повышение общей прибыли;

Технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны :

Может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

Может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

При непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

Необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

Используются ресурсы капитала;

Требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

Тема 6: Стратегия диверсификации

Сущность стратегии диверсификации.

Стратегия горизонтальной интеграции.

Стратегия несвязанной диверсификации.

1. Сущность стратегии диверсификации.

Диверсификация – (изменение, разнообразие) распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.

В узком смысле: это проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятие превращается в многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Преимущество – эффект разнообразия

Суть эффекта: производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.

Коммерческая цель диверсификации: увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установление конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества диверсификации:

экономия на масштабе производства;

снижение риска;

доступ к технологиям, рынкам, ресурсам;

совместная деятельность (сбыт, маркетинг);

ожидание руководства;

пробелы в производственной цепи.

Следствие диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса – синергетические эффекты. Синергизм – стратегические преимущества, которые возникают вследствие присоединения двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и/или снижении издержек производства; при этом эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий.

Другими словами синергизм можно пояснить как «2 + 2 = 5», что означает, что суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по каждому из ее отдельных хозяйственных подразделений без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Типы диверсификации:

Несвязанная (конгломерантная)

Связанная:

2.1) вертикальная:

Обратная;

2.2) горизонтальная:

Расширение спектра продуктов;

Географическое расширение

Критерий определения типа диверсификации – это принцип слияния.

Слияние может быть:

функциональное (объединяются предприятия, связанные в процессе производства);

инвестиционное (происходит без производственной общности).

Связанная диверсификационная компания называется – концерн.

Несвязанная диверсификационная компания – конгломерат.

Стратегия вертикальной интеграции.

Типы вертикальной интеграции:

полная интеграция (весь производственный процесс);

частичная (часть закупается, часть изготавливается самостоятельно)

квазиинтеграция (создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода права собственности).

Формы вертикальной интеграции:

интеграция «назад» (обратная интеграция) – направлена на рост компании за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками. Компания может создавать дочерние предприятия, которые обеспечивают снабжение. Устанавливается контроль над источниками сырья, полуфабрикатами.

Цель: защита стратегически важного источника сырья, доступ к новым технологиям, важным для базовой деятельности (снижение издержек).

Преимущества: уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и запасы поставщиков.

интеграция «вперед» (прямая интеграция) – выражается в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над стратегиями, находящимися между фирмами и конечными потребителями (над системными распределениями и продажей).

Цель: обеспечение контроля над сбытом. Это интеграция выгодна, если посреднические услуги очень расширяются, или если компания не может найти качественных посредников.

Причина выбора стратегии: неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Обратная интеграция более выгодна, чем прямая, но может уменьшать структурную гибкость корпорации.

Отрасли характерные для использования вертикальной интеграции: металлургия, химическая промышленность, нефтяной бизнес, производство бумаги.

3. Стратегия горизонтальной интеграции.

Цель горизонтальной интеграции: усиление позиций компании в отрасли, путем поглощения определенных конкурентов или установление контроля над ними.

Преимущества: экономия на масштабе, снижение опасности конкурентной борьбы, расширение спектра товаров и услуг, географическое расширение рынка (объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках).

4. Стратегия несвязанной диверсификации.

Характерные черты:

отсутствие общих рынков, ресурсов, технологий, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов или сфер деятельности;

это диверсификация капитала, а не производства;

выгода возможна в результате оптимизации управления денежными потоками инвестиционными ресурсами;

Стремление закрепиться в растущих отраслях или в отраслях с высокой нормой прибыли;

Распределение рисков;

Использование опыта управления;

Налоговые льготы;

Личные пристрастия или амбиции руководства.

5. применение данной стратегии может быть связано с долговременной стагнацией той или иной отрасли.

Пути осуществления диверсификации:

внутренний рост (проведение диверсификации существующего предприятия);

внешний рост (диверсификация путем слияния и поглощения).

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Стратегия интеграционного роста
Рубрика (тематическая категория)	Производство

Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, в случае если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия интеграционного роста͵ как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологическом цепочки.

Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что должна быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т. п.).

Выделяются два базовых типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний-поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции.

Любая фирма в рамках конкретной отрасли является поставщиком и потребителем в системе трансформации сырья в конечный продукт, т. е. занимает определенное звено в отраслевой ʼʼцепочке ценностейʼʼ (поставщик-производитель-потребитель) (рис. 6.3). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счёт увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различи ют полную и частичную интеграцию.

Рисунок 6.3 – Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Полная интеграция происходит, когда фирма действует на всех стадиях отраслевой цепочки ценностей, т. е. участвует во всех этапах процесса преобразования. Пример - интеграция компании ЛУКОЙЛ. ʼʼот нефтяной скважины до бензоколонкиʼʼ. Создание вертикально интегрированных компаний должна быть связано с решением такой стратегической задачи, как привлечение масштабных инвестиций.

Следует учитывать, что полностью интегрированная компания медленнее адаптируется к новым технологиям, а проведение самих технологических изменений связано с большими затратами. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, высокая степень интеграции не оправданна в отраслях со сложной структурой.

Частичная интеграция - это создание позиции фирмы на наиболее важных для нее этапах отраслевой технологической цепочки; при этом могут преследоваться цели, связанные с различным уровнем интеграции.

Широкая степень интеграции при постоянном спросе позволяет надежнее защитить и координировать производство своей продукции. С другой стороны, когда спрос нестабилен и непредсказуем, а отрасль имеет сложную структуру, такая координация при вертикальной интеграции затруднена.

Увеличение степени интеграции приводит к уменьшению отдачи вложенного капитала, и эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление полностью интегрированной компанией

Узкая интеграция позволяет снизить затраты на управление по сравнению с широкой, но не может их полностью устранить. Это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании. В условиях нестабильного и слабо предсказуемого рынка узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.

По направленности различают прямую (прогрессивную ) и обратную (регрессивную) вертикальную интеграцию (рис. 6.3).

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Регрессивная интеграция - это по существу ответ на вопрос, ʼʼпроизводить самим или приобретать?ʼʼ в пользу добавления технологическом цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков. К примеру, пивоваренная компания ʼʼБалтикаʼʼ создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта. Это оправдано, когда, такие способы борьбы с нестабильностью поставок и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, не привлекательны для фирмы. Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить крайне важно е качество входных ресурсов.

При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда:

Поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы;

Необходимые технологические навыки легко освоить;

Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счёт добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя;

Требуемый объём производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, частой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Фирмой, выпускающей потребительские товары, интеграция ʼʼвпередʼʼ может осуществляться через франшизную сеть, за счёт собственных продаж, созданием сети связанных обязательствами дилером и/или собственных розничных магазинов. В ряде случаев деятельность по распределению товаров и проведению прямых продаж конечному потребителю приводит к снижению издержек и позволяет установить более низкие цены для покупателей за счёт устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.

На промышленных рынках основной задачей контроля выходных каналов является отслеживание развития последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Это может выражаться в активном участии фирмы-поставщика в развитии предприятий, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями.

При выборе стратегии вертикальной интеграции следует учитывать и ее отрицательные последствия. К существенным недостаткам , помимо уже отмеченных, можно отнести:

Возникновение проблем, связанных с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объём производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена;

Повышение риска для всей фирмы, так как она вступает в новые сферы бизнеса, которые требуют различных навыков и деловых способностей. Возникают дополнительные издержки из-за усложнения бизнеса;

Взаимную зависимость, которая может поставить в невыгодное положение любое подразделение и тем самым снижает гибкость компании;

Уменьшение чувствительности к действию рыночных сил, что искажает картину конкуренции и приводит к ослаблению контроля издержек. Гарантированный сбыт внушает ложное чувство безопасности, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ сокращает возможности фирмы поддерживать свою конкурентоспособность;

Увеличение времени на инновационную деятельность и внедрение на рынок новой продукции.

Вертикальная интеграция будет привлекательным стратегическим выбором, в случае если направление и масштаб интеграции: улучшают стратегически важные участки деятельности фирмы в части снижения издержек или дифференциации; создают конкурентное преимущество; экономически выгоднее, чем внешние сделки в рамках маркетинговой системы отрасли.

Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания стратегических преимуществ.

Мотивацией выбора такого способа роста бывают:

Достижение критической массы капитала для преодоления барьера входа на рынок;

Получение эффекта масштаба;

Нейтрализация конкурента;

Доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей. Фирма в результате интеграции получает уже завоеванные рынки, подготовленную рабочую силу, налаженные связи с поставщиками.

Часто сохраняется товарный знак, завоевавший доверие у потребителей и все же наиболее существенным при данном способе роста являете и достижение положительной синергии.

Синергия при горизонтальной интеграции - это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. К примеру, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании. Источниками этого эффекта бывают:

Снижение операционных расходов;

Снижение финансовых рисков;

Увеличение эффективности менеджмента;

Улучшение конкурентной позиции на рынке;

Увеличение прибыли в денежном выражении;

Снижение потребности в инвестициях.

В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями . Οʜᴎ определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.

Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса – частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР, единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.

Стратегия интеграционного роста - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Стратегия интеграционного роста" 2017, 2018.

Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.

Источниками этого эффекта могут быть: