Стратегический анализ рисков предприятия. Риски в стратегическом управлении развитием предприятия

Фасхиев А.А.,
главный специалист отдела
стратегического развития
и бизнес-планирования
ОСАО «Россия»

Стратегический менеджмент, управление рисками и выживание компании
При интеграции России в международное экономическое пространство компаниям необходимо либо существенно расти, привлекая средства на финансовых рынках, либо продаваться конкурентам. Мировой кризис ликвидности создал дополнительные проблемы, существенно повысив стоимость заёмного капитала.

Российским компаниям приходится конкурировать за средства инвесторов, которые стараются минимизировать риски, вкладывая деньги только в высокоэффективный, устойчивый и перспективный бизнес. С развитием кризиса ликвидности многие из них вообще замораживают инвестиционные средства. В этой связи эффективный стратегический менеджмент, направленный на повышение (а возможно, уже и просто сохранение) стоимости бизнеса приобретает особое значение для российских компаний.

В корпоративных кредитных рейтингах и рейтинге GAMMA (целевой аудиторией которого являются инвесторы, осуществляющие долгосрочные вложения в акции) компании Standard&Poor’s немаловажное значение отводится стратегии, стратегическому процессу и стратегическому управлению рисками оцениваемой компании . Однако действительно ли такую серьёзную роль играет стратегический менеджмент в долгосрочном развитии организации?

Некоторые эксперты высказывают мнение, что разрушение организации является закономерным этапом её развития и не связано с неверно избранной стратегией или отсутствием таковой . Эксперты McKinsey Ричард Фостер и Сара Каплан на основе исследования деятельности свыше тысячи корпораций из 15 отраслей за 36 лет сделали вывод, что управление, нацеленное на выживание, отнюдь не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложений. Сложно установить прямую зависимость между выживанием компании и наличием у неё стратегии. Однако результаты другого исследования позволили сделать вывод, что многие компании-лидеры составляют планы на отдалённое будущее и налаживают у себя процедуры, позволяющие оценивать нацеленные на рост инициативы в динамике .

Рэм Чаран написал в исследовании «Почему руководители терпят неудачу?»: «Да, стратегия имеет значение. Качественная ясная стратегия необходима для успеха - но недостаточна для выживания...» . Возможно, стратегический менеджмент не может служить гарантом выживания компании, но он даёт ей вполне реальные преимущества.

Преимуществами стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются: обеспечение направленности всей организации на достижение стратегических целей, эффективное распределение ресурсов, вложение их в стратегически обоснованные проекты, возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией . Кроме того, создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей пассивному реагированию на изменение ситуации, заставляет менеджеров точно реагировать на появление новых возможностей и угрожающих тенденций. Последнее особенно ценно с точки зрения риск-менеджмента.

Формализация и методологии стратегического планирования
Проблема выживания компании часто связана в первую очередь с плохой реализацией стратегии. Уолтер Кичел из Fortune утверждает, что менее 10% качественно сформулированных стратегий эффективно реализуются. «В большинстве случаев (порядка 70%) реальная проблема заключается не в плохой стратегии, а в её плохом исполнении» . Исследование компании McKinsey выявило, что значительное число респондентов выражает озабоченность исполнением стратегии. Около 28% заявили, что стратегический план, разработанный компанией, отражает цели и задачи компании, но не эффективен. Другие 14% заявили, что в их компаниях стратегия и планы по её реализации не согласованы между собой . Однако разработка и реализация - это неразрывные части одного процесса, и успех любой стратегии зависит и от того, как она разрабатывалась, каким образом выстроен в компании процесс стратегического менеджмента, как формализована стратегия компании. Что же такое «формализация стратегии» и насколько она необходима?

В переводе с английского языка слово formalize означает «оформлять; придавать определенную форму, приводить в порядок» . «Формализация - представление какой-либо содержательной области (рассуждений, доказательств, процедур классификации, поиска информации научных теорий) в виде формальной системы или исчисления» .

Под формализацией стратегии компании обычно понимают превращение бизнес идеи, имеющейся у собственников и руководителей компании, в сбалансированную и реализуемую стратегию развития. Но возможно ли обойтись без формализации стратегического планирования? Действительно ли выгоды, полученные от формализации, перевешивают все временные, финансовые, трудовые и другие ресурсы, затраченные на этот процесс? Среди гуру стратегического менеджмента взгляды на эту проблему достаточно сильно разнятся.

Авторы концепции «Организация, сфокусированная на стратегии», Р. Каплан и Д. Нортон, уверены, что невозможно управлять тем, что нельзя описать . Генри Минцберг считает, что формальный процесс планирования неспособен заменить стратегическое мышление, так как первое - это анализ, а второе - синтез. Поэтому он может лишь способствовать описанию уже существующей стратегии, но не способен её создавать. Стратегия же рождается в сознании менеджмента, причём вовсе не обязательно на формальных встречах по обсуждению стратегии; процесс создания стратегии невозможно поставить на конвейер . При этом Минцберг признаёт, что стратегические планы могут служить инструментом коммуникации и контроля, а специалисты по стратегическому планированию способны приносить пользу как аналитики, выступать «катализаторами» и способствовать поиску стратегии.

Формализация стратегического планирования обеспечивает структурированную методологию мышления и анализа при решении сложных стратегических проблем, стимулирует к долгосрочному видению стратегии, она может быть полезна с точки зрения регулярного контроля исполнения стратегии, координации, коммуникации и вовлечения в разработку стратегии (формирование «владельцев» стратегии) .

Если исходить из приведенных выше аргументов в пользу формализации, то можно сделать вывод о том, что формализация стратегического планирования необходима в крупных компаниях, так как именно там особенно актуальны проблемы координации и коммуникации стратегии и контроля её исполнения. Необходимость формализации не столь очевидна для предприятий малого и среднего бизнеса, где озвученные проблемы стоят не столь остро, а ресурсы, напротив, весьма ограниченны. Более того, существование стратегии не в виде формализованных планов и задач, а, к примеру, в головах менеджеров и специалистов компании может обеспечить гибкость небольших компаний и, как следствие, их бoльшую способность к выживанию в динамичной внешней среде. Естественно, в этом случае компания должна обладать сильной корпоративной культурой, поддерживающей стратегию, характеризоваться низкой степенью бюрократизации, а сотрудники - высокой степенью командности и инициативности, что в условиях крупной компании труднодостижимо.

Разработка и формализация стратегии всегда требуют чёткого методологического инструментария. Традиционный подход к разработке стратегии основывается на анализе факторов внешней и внутренней среды, установлении целей и выборе стратегии развития (который часто базируется на сравнении стратегических сценариев). Модели разработки стратегии широко известны и описаны в разное время такими авторами, как М. Портер, И. Ансофф, K. Эндрюс, К. Омайе, а также консалтинговыми компаниями BCG, McKinsey. Эти модели позволяют проводить анализ и помогают сформулировать стратегию, однако они не дают ответа на вопрос, как претворить эту стратегию в жизнь.

На сегодняшний день наиболее проработанной концепцией, связывающей формулирование стратегии и её реализацию, является концепция сбалансированной системы показателей (ССП). Вероятно, поэтому она получила такую популярность в научных и деловых кругах. Журнал Harvard Business Review назвал её одной из самых важных управленческих концепций за последние 75 лет, а популярность её не только на западе, но и в России подчёркивает тот факт, что даже неуправляемый РФС при разработке стратегии развития российского футбола использовал стратегические карты . Главное достоинство ССП состоит в том, что она позволяет связать стратегический и операционный менеджмент, переводя стратегию на язык показателей. Опираясь на анализ стратегических показателей, можно оценивать исполнение стратегии и корректировать её, а также планировать операционные инициативы и программы (рис. 1) .

Кроме того, перевод стратегии в сбалансированную систему показателей (вплоть до личных КПЭ) позволяет довести стратегию до каждого сотрудника и сконцентрировать их усилия на достижении стратегически важных показателей.

Сопротивление изменениям и риски нереализации стратегии
Риски нереализации стратегии возникают уже на этапе разработки этой стратегии. Попытки формализовать стратегию компании часто наталкиваются на сопротивление со стороны сотрудников. Причины этого сопротивления могут быть различными. Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер классифицировали их следующим образом: 1) эгоистический интерес; 2) низкая терпимость к изменениям; 3) неправильное понимание целей стратегии; 4) различная оценка последствий осуществления стратегии . Первые две причины (эгоизм и боязнь нововведений) естественны для человека, а две последние вызваны недостатком информации или её неправильным восприятием. Так может случиться из-за отсутствия у сотрудников понимания и осознания ценности стратегии и стратегического подхода, особенно если в компании ранее не занимались стратегическим менеджментом должным образом. Применение сложных методик разработки стратегии может вызвать отторжение у сотрудников, не являющихся специалистами в области стратегического планирования. При этом участие внутренних экспертов из различных подразделений в процессе стратегического планирования крайне необходимо для получения качественной, жизнеспособной стратегии.

Помочь преодолеть сопротивление могут только постоянное обучение и постепенное вовлечение сотрудников в процесс стратегического планирования. Для этого вначале можно реализовать цикл разработки стратегии по упрощённой схеме. Пример возможного подхода к разработке стратегии представлен на рис. 2. Однако использование упрощённых схем стратегического планирования обоснованно только при первичной формализации стратегии. Последующие циклы пересмотра и доработки стратегии должны максимально учитывать достижения в теории и методологии стратегического менеджмента.

Формализовав стратегию компании, важно выстроить систему, которая обеспечивала бы её эффективную реализацию. Необходимо осуществить трансляцию стратегии и обеспечить контроль её исполнения, преодолеть сопротивление изменениям в организации.

В крупных компаниях ведущая роль в решении этих задач часто отводится специалистам по стратегическому планированию. Однако лучшее, что они могут сделать, - это

грамотно определить каналы трансляции стратегии, распределить роли и функции в процессе анализа и контроля её исполнения. Специалисты по стратегическому планированию не могут обеспечивать реализацию стратегии, а значит, не имеют реальной силы преодолевать сопротивление изменениям. Кроме того, со временем специалисты по стратегическому планированию становятся участниками внутренних политических процессов и могут умалчивать о реальных проблемах, связанных с исполнением стратегии, чтобы не нарушать status quo. При этом они могут стремиться компенсировать свою неспособность влиять на исполнение стратегии усилением роли в её разработке. Этому могут способствовать и менеджеры, стремящиеся переложить ответственность за создание стратегии на плечи стратегов. В результате в крупных забюрократизированных компаниях реализация стратегии может подменяться процессом непрерывного её совершенствования.

Возможно, поэтому в последнее время наблюдалась тенденция к сокращению отделов стратегического планирования. Так, например, крупнейшие нефтегазовые компании (Shell, BP, ExxonMobil) в период с 1990 г. по 1996 г. сокращали численность отделов стратегического планирования в несколько раз . Означает ли это, что компании больше не нуждаются в услугах стратегов? Вряд ли. Указанные компании сокращали чрезмерно раздутый штат сотрудников, но не отказывались от функции стратегического планирования. Специалисты по стратегическому планированию играют важную роль в деле сбора и анализа стратегической информации, выявления
стратегических вопросов, координации процесса пересмотра и утверждения стратегических планов .

Недостаток власти у специалистов по стратегии должен восполняться поддержкой топ-менеджмента. Попытки преодолеть сопротивление без соответствующей поддержки вероятнее всего приведут к краху. В преодолении сопротивления рутины основной проблемой может быть просто недостаток власти .

Важной и часто недооцененной менеджерами причиной провала в реализации стратегии является её несоответствие корпоративной культуре, сложившейся в организации. Если ценности и методы работы сотрудников противоречат стратегии, то компания вряд ли сможет её реализовать. Поэтому прежде, чем запускать стратегические планы, необходимо убедиться, что в компании сложилась «правильная» корпоративная культура и новая стратегия её поддерживает. В этом случае эффект от её реализации может быть усилен. В противном случае он будет сведён «на нет».

«Фундаментальной отличительной динамикой проверенных (временем) великих компаний является то, что они сохраняют и оберегают заветную ключевую идеологию и в то же время стимулируют прогресс и изменения во всём, что не является ею» . Тем не менее, в российских условиях часто приходится параллельно разработке стратегии осуществлять меры по оздоровлению корпоративной культуры: без этих действий невозможно изменить мировоззрение сотрудников, которые привыкли работать так, как работали всегда, и никак иначе.

Даже без планирования и приложения специальных усилий любая компания постепенно вырабатывает свою философию по мере того, как люди наблюдают и методом проб и ошибок учатся «тому, как мы делаем здесь дела». Однако в основе системы управления должна лежать программа топ-менеджмента, направленная на создание (или реформирование) здоровой фундаментальной философии компании .

Проблема формирования и реформирования корпоративной культуры очень актуальна для России. Особенно в эти дни. С одной стороны, большинство российских компаний ещё очень молодо. Даже тем из них, кто пережил «идейное бездорожье» и кризисы 1990-х гг., нет и 20 лет. С другой стороны, уцелели и старые компании, сохранившие в корпоративной культуре отголоски советской эпохи. И тем и другим приходится всё глубже интегрироваться в сотрясаемое кризисом мировое экономическое пространство. Для России и её бизнеса наступает момент истины: какова будет роль России в глобальной экономике? Какова будет роль мировой экономики в жизни российских компаний? Это во многом будет зависеть от избранной стратегии и способности её реализовать как на уровне предприятий, так и на уровне страны.

Литература
1. Материалы сайта www.standardandpoors.ru.
2. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P. Balancing short- and long-term performance //The McKinsey Quarterly. - 2005. - № 1.
4. Foster R.N., Kaplan S. Creative destruction // The McKinsey Quarterly. - 2001. - August.
5. Charan R., Colvin G. Why CEOs Fail // Fortune. - 1999. - June 21.
6. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 1998.
7. Kiechel W. Corporate Strategists Under Fire // Fortune. - 1982. - Dec. 27.
8. Improving strategic planning: A McKinsey Survey // The McKinsey Quarterly. - 2006. - September.
9. Электронный словарь Lingvo 10.
10. Большая советская энциклопедия. Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes // Harvard Business School Press. - 2004. - Feb. 2.
12. Mintzberg H. The Fall and Rise of Strategic Planning // Harvard Business Review.- 1994. - January-February.
13. Johnson G,. Scholes K. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. Financial Times / Prentice Hall. 2006.
14. Материалы сайта http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. - Harvard Business School Press, 2001.
16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. - N. Y.: HarperBusiness, 1994.
18. Marvin Bower. Company philosophy: ’The way we do things around here’ //The McKinsey Quarterly. - 2003. - May.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Исследование конкурентных сил, влияющих на фирму и форм их взаимодействия. Анализ базовых стратегий развития организации, рисков, присущих базовым стратегиям. Разработка стратегии дифференциации или лидерства по издержкам для конкретного предприятия.

курсовая работа , добавлен 01.05.2011


Понятие и направления развития рекламы; принципы ее стратегического планирования. Описание разных методов оценки эффективности PR-компании. Анализ целей и миссии, сильных и слабых сторон ООО "ТЦ Континент". Разработка маркетингового плана фирмы.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия. Анализ внешней среды организации. Маркетинговый, организационный, производственный и финансовый срез. Выработка миссии и целей фирмы. SWOT–анализ деятельности. Функциональные стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 10.02.2009


Формирование миссии предприятия. Разработка основных целей и общих стратегий фирмы. Формулировка деловой стратегии. Оценка емкости рынка предприятия и конкурентов. Анализ сегментов рынка. Принятие решений в стратегической маркетинговой деятельности.

курсовая работа , добавлен 10.09.2011


Оценка угроз и возможностей со стороны внешней среды в адрес фирмы. Организационная культура магазина "Дельта", его сильные и слабые стороны. Виды стратегий, SWOT-анализ как метод выбора. Рекомендации в области агрессивно наступательной стратегии.

контрольная работа , добавлен 09.08.2009


Виды и элементы стратегий развития предприятия. Сущность стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста. Цели и структура стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды, маркетинговой деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 07.11.2013


Характеристика компании "Kirby", ее продукции, миссии и целей, оценка текущего состояния, прогноз развития. Исследование рынков техники по уходу за домом и конкурентов, действующих на них. Анализ маркетинговых стратегий сегментации рынка и портфельной.

курсовая работа , добавлен 20.05.2011

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

1.Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2.Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка.Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

O стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

O бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

O деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3.Функциональная сфера деятельности, или подразделение , - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций. Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формированиястратегических альянсов .

Стратегия первопроходца означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перд фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения

Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electric» и другие.

Достичь лидерства проще, чем его удержать. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца является следующее:

1. Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных).

2. Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен.

4. При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т.е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца:

1. Отсутствие аналогов продукции.

2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары.

Недостатки (опасности):

Большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

Опасность имитации – быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;

Неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;

Отсутствие каналов распространения новой продукции;

Конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.

В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчета, при котором расходы должны покрываться за счет собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль.

Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка - кредиты банков, эмиссию облигаций, депозитные сертификаты и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта.

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта социально-рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования.

Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

Объективные факторы:

– высокая нестабильность внешней среды;

– низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

– высокая зависимость от государственного бюджета.

Субъективные факторы:

– дефицит времени, приоритеты текущих дел;

– мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

– недостаточная квалификация управляющих и служащих;

– отсутствие методической базы;

– негативное отношение к планированию;

– теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий России система планирования неэффективна . Неэффективной, можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 % . Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. стратегия компании является основой для управления ее деятельностью.

Таким образом, цель данной курсовой работ – рассмотреть риски в процессе стратегического планирования.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Выявить сущность финансового риска

2. Охарактеризовать виды рисков

3. Изучить способы минимизации рисков

4. Рассмотреть стратегическое управление рисками

5. Описать механизм оценки чистого денежного потока в процессе стратегического управления риском

6. Изучить индикаторы факторов финансового риска предприятия

7. Перечислить критерии оценки уровня финансового риска предприятия

Современные проблемы и тенденции развития риск-менеджмента в последнее время всё больше привлекают внимание отечественных исследователей и предпринимателей. Как и их западные коллеги, российские учёные, исследователи и предприниматели сталкиваются с многочисленными рисками, связанными с рыночными изменениями курсов акций, валют, сырьевых товаров и т.п. Либерализация национальной экономики, а так же увеличение степени открытости вносит свой вклад в ужесточение конкуренции, вызывая дополнительные сложности у хозяйствующих субъектов. Становление риск - менеджмента как новой парадигмы стратегического управления в современном бизнесе относится к середине 90-х годов. Передовые технологии, глобализация мировой экономки, дерегуляция, реструктуризация, Интернет, развитие рынка производных инструментов, информационно-технологическое развитие и другие немаловажные факторы, влияющие на современный бизнес, радикально изменили подходы к управлению рисками. Д о 90-х годов управление рисками осуществлялось только на уровне отдельных лиц.

До недавнего времени применялся узкоспециализированный, фрагментированный подход к управлению рисками «снизу вверх», который рассматривал все возникающие риски как отдельные не взаимосвязанные элементы. При этом их оценки имели разнородный характер, что не давало возможности сопоставить их друг с другом и проанализировать получаемые результаты.

За последние года изменились взгляды и подходы на сложившиеся проблемы в области управления риском, что незамедлительно привело к образованию новой модели риск - менеджмента, которая комплексно рассматривает риски всех отделов и направлений деятельности организации. Появилась возможность получать сопоставимые оценки по всем видам риска благодаря оптимальному подходу между методами и моделями для определения специфических видов рисков.

В середине 1992 году международными организациями принимается ряд законодательных актов и требований по перспективам ведения бухгалтерской отчётности. Одним из первых разработчиков таких документов была комиссия Тредуэя, английское название - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Ими была разработана и опубликована работа под названием «Internal Control - Integrated Framework» (ICIF), в переводе на русский язык «Внутренний контроль - комплексная структура». В соответствии с данным документом появляется новая структура контроля, в которой главные роли занимают следующие пять взаимосвязанных компонента, а именно: контроль за факторами среды; о ценка риска; д ействия контроля; информация и коммуникация; мониторинг. В документе говориться о появлении новой культуры и политики предприятия в области осознания риска всем коллективом предприятия. С этого документа, по крайне мере, можно считать зарождение риск-менеджмент как новой парадигмы стратегического управления в современном бизнесе .

Многие эксперты считают, что риск-менеджмент должен стать неотъемлемой частью каждого преуспевающего предприятия, следовательно, он должен включать:

Идентификацию, анализ и оценку рисков;

Разработку программы мероприятий по ликвидации последствий рисковых ситуаций;

Разработку механизмов выживания предприятия;

Сохранение целей предприятия;

Снижение издержек;

Создание системы страхования;

Прогнозирование развития предприятия с учетом возможного изменения конъюнктуры и другие мероприятия.

Руководители большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированной и обособленной деятельностью. Например, это касается управления страховыми или валютными рисками. Новый подход заключается в ориентировании служащих и менеджеров всех уровней на риск-менеджмент. В табл. 1.1.1. представлены основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента. Как показано в табл. 1.1.1, ранее предприятия использовали систему риск-менеджмента, фрагментировано, эпизодически и в ограниченном направлении. Новые тенденции в экономике заставляют руководство переходить к новой парадигме, используя риск-менеджмент - интегрировано, непрерывно и расширенно во всей организации. Отсюда следует, что развитие различных рисковых ситуаций в настоящем и будущем должно контролироваться и отслеживаться, иными словами организация должна внедрять в управление стратегический риск-менеджмент.

На наш взгляд термин стратегический риск-менеджмент более точно отражает новые тенденции и веянья в современной экономике, так как предвиденье развития той или иной ситуации даёт возможность избежать или снизить риск попадания предприятия в неопределённое состояние, которое в дальнейшем может отразиться на его финансах или репутации.

Стратегический риск-менеджмент - это искусство управления риском в неопределённой хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приёмов его снижения.

Таблица 1.1.1.

Основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента

Старая парадигма	Новая парадигма
Фрагментированный риск-менеджмент: каждый отдел самостоятельно управляет рисками (в соответствии со своими функциями). Прежде всего это касается бухгалтерии, финансового и ревизионного отделов	Интегрированный, объединенный риск-менеджмент: управление рисками координируется высшим руководством; каждый сотрудник организации рассматривает риск-менеджмент как часть своей работы
Эпизодический риск-менеджмент: управление рисками осуществляется тогда, когда менеджеры посчитают это необходимым	Непрерывный риск-менеджмент: процесс управления рисками непрерывен
Ограниченный риск-менеджмент: касается прежде всего страхуемых и финансируемых рисков	Расширенный риск-менеджмент: рассматриваются все риски и возможности их организации

Следовательно, стратегический риск-менеджмент - это целенаправленный поиск и работа по снижению степени риска, которая ориентированна на получение и увеличение прибыли в неопределённой хозяйственной ситуации. Конечная же цель заключается в получении максимальной прибыли при оптимальном соотношении для предпринимателя прибыли и риска.

Стратегический риск-менеджмент образовывает основу и интегрирует процесс риск-менеджмента в целом. Схема такого процесса показана на рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Процесс стратегического риск-менеджмента на предприятии

Первоначально необходимо выработать на предприятии политику в области риска. Происходит это преимуществом от целей предприятия и от целей риск-менеджмента. А, как известно, цели риск-менеджмента непосредственно связаны с целями предприятия. К производственно-экономическим целям можно отнести (как цели технологии, цели рынка, цели продукта, цели качества), а также финансовые цели (начисление процентов капитала, экономичность).

Целями риск-менеджмента в частности являются:

Обеспечение сохранности целей предприятия дополнительно ориентированных на стоимость шансов / риск-менеджмента;

Обеспечение сохранности успеха предприятия;

Снижение издержек риска.

После установления целей риск-менеджмента руководство предприятия должно стать соответственно самой высокой инстанцией в стратегии риск-менеджмента.

Целью стратегического риск-менеджмента является осознание риска как элемент культуры предприятия. Для руководства предприятия необходимо осознать: «То, что можно легко описать на листе бумаги, может быть трудно создано в комплексном контексте предприятия». Поэтому необходимо осторожно подходить к планированию сложных систем на предприятии, дабы соблюсти оперативность реагирования на предстоящие рисковые ситуации.

Оперативный риск-менеджмент содержит процесс систематического и текущего анализа риска предприятия и жизнедеятельности. Тем не менее, при ориентированном на стоимость риск-менеджменте нужно принимать во внимание наряду с компонентом риска также шансы. Целью должна стать оптимизация профиля риска и шанса на предприятии. Необходимо достигать оптимально возможную надежность (безопасность) предприятия, а не максимально возможную .

Далее риски предприятия определяются и анализируются. После анализа необходимо получить максимально возможную информацию о стадиях роста и тенденциях развития рисковой ситуации на предприятии. Информационная задача - это самая трудная фаза в процессе риск-менеджмента и одновременно одна из завершающих стадий риск-менеджмента. Необходимо организовать и наладить систематический, ориентированный на процесс риск-менеджмента, образ действий всех служащих предприятия.

Особенностью «рисковых ситуаций» в настоящее время является то, что значительное место должно отводиться экономико-математическим методам, которые позволяют количественно измерить качественные факторы в отличие от вербальных оценок. Экономико-математические методы и модели позволяют имитировать хозяйственные ситуации и давать оценку последствиям при выборе того или иного решения, обходясь без дорогостоящих экспериментов. К ним относятся: теория игр; имитационные методы и модели; теория графов; особое место в настоящее время стало отводиться и эконометрическим методам. В составе аналитических расчетов задействованы также приемы факторного анализа, балансовых методов и др.

Риск и неопределенность исходов тех или иных «рисковых ситуаций» зависят лишь от случайного состояния среды или выбора образа действий конкурентов, или вероятностным характером появления желаемого результата по возможным стратегиям. В зависимости от разрабатываемого сценария для предпринимателя важно знать критерии, по которым можно получить оптимистический, пессимистический, реалистический результаты. Отсюда следует, что риск не возникает, если в ситуации нет следующих одновременных условий: неопределённости; отсутствует выбора альтернативы; не просматривается исход выбранного решения.

Современные компьютерные программы позволяют решить поставленные проблемы, используя имитационные методы и модели. Они предоставляют широкие возможности статистического и экономико-математического моделирования путём анализа эконометрических и временных последовательностей, позволяющих точно оценить возможные риски. Важной особенностью таких программ является оценка факторов риска при минимальном объеме имеющихся данных. Имитационные модели позволяют, моделировать и прогнозировать распределение риска, что даёт оперативный простор для анализа и проработки возможных узких мест с целью их покрытия. Кроме того, такие программы имеют простой, удобный и понятный интерфейс. Следовательно, это ведет к улучшению процесса принятия решений, так как в этом случае у всех сотрудников сохраняется общее стратегическое представление о рисках, и не теряются из виду детали. При этом решающую роль играют эвристические методы с использованием экспертных оценок.

Экономическая ситуация в России заставляет российские компании выходить на международные рынки и при этом западные компании стремятся обосноваться на нашем рынке. Всё это является поводом для изменения отношения к методам управления предприятием. К тому же Россия наметила курс как можно быстрее и без осложнений вступить во Всемирную торговую организацию - ВТО. Поэтому, предприятия, которые желают эффективно развивать свою деятельность не только в России, но и за рубежом должны следовать новым правилам игры и всячески отслеживать стратегические аспекты развития риск-менеджмента как новой парадигмы. Особенно это актуально для Калининградской области - российского анклава, находящегося в центре Европы, который имеет тесные взаимосвязи с бизнес средой Европейского союза.

Матрица риска - это еще одна матрица, разделенная на девять равных квадратов. Горизонтальная ось такая же, как в матрице направленных действий: прогнозируемая доходность сектора. Вертикальная же ось измеряет риск окружающей среды .

Чтобы оценить положение компании на этой оси, в первую очередь необходимо построить промежуточную вспомогательную матрицу, где с одной стороны перечислены основные риски окружающей среды, с которыми сталкивается компания, расположив наверху все сферы бизнеса. Здесь используется простой листок с подсчетом баллов.

В ходе этого анализа могут быть выявлены основные проблемы, связанные с окружающей средой. Как мы уже говорили, это можно сделать в ходе ряда "мозговых атак" с различны ми группами организации, или с использованием специальных вопросников для получения мнения экспертов организации о том, каковы наиболее значимые угрозы для фирмы. Обычно в результате выявляется 10-15 проблем: например, инфляция, колебания обменного курса, политика в области энергетики, действия по национализации в ключевых для компании странах и т. п.

Следующим шагом нужно оценить каждую проблему по ее влиянию на организацию и ее вероятность, каждая из характеристик оценивается от 0 до 6 баллов, как это показано ниже.

Занесите эти баллы в промежуточную матрицу (не обязательно ответы будут совпадать по каждой стратегической сфере бизнеса). Добавьте баллы по каждой стратегической сфере бизнеса и подсчитайте средний балл (поделите общий результат на количество важных факторов окружающей среды). Это даст ответ по каждой сфере бизнеса, причем максимальное количество баллов составляет 36. Ось риска, соответственно, поделена на 36 частей, как это показано на примере на рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Матрица риска (RM)

Используя баллы на обеих осях, можно найти позицию рисковости по каждой стратегической сфере бизнеса.

Теперь, если это добавить в качестве третьего измерения к матрице направленных действий (вам не нужно пытаться самим нарисовать это, так как DPM матрица направленных действий позволяет показать результаты матрицы риска), становится возможным одновременно осознать позицию на матрице направленных действий и уровень связанного с этим риска. Тогда как рассмотрение матрицы риска самой по себе может привести к созданию стратегий снижения риска или реализации действий, которые необходимо предпринять для урегулирования баланса риска в организации, исследование этих двух матриц в совокупности может породить совершенно новые выводы.

Например, стратегическая сфера деятельности, которая попадает в квадрат ликвидации, может требовать срочных мер и это становится особенно важным, если риск окружающей среды высок. Таким же образом, организация должна знать о возрастающей вероятности истощения генератора денежных средств если он также подвержен высокому риску. С большей уверенностью можно инвестировать в квадрат роста, если он сопряжен с достаточно низким риском. Если степень риска известна, это может упростить принятие решений и в квадрате "удвоить производство или уйти" .

Концепция третьего измерения в портфельном анализе может быть использована для исследования других влияющих на компанию факторов. Можно взять определенную проблему и анализировать сферы с точки зрения их связи с потреблением энергии, подверженности инфляции или потребности в денежных средствах.

Ни один из этих инструментов не заменяет собой оценки менеджмента, но они действительно помогают взглянуть на проблему более перспективно. Эти техники можно применять аналитически в "чистом виде" или в стиле "Башни из слоновой кости" хотя это означает, что они не найдут применения во многих организациях. Более эффективный подход, который способствует принятию этих техник, заключается в создании групп специалистов из опытных менеджеров, с тем, чтобы составить рейтинги тех стратегических бизнес - сфер, в которых они хорошо разбираются. Если такие собрания возможны, то их лучше провести, так как это уменьшает потребность в оценках, основанных на суждениях, а также значительно элиминирует возможные конфликты.

Для того, чтобы уточнить оценки, полезно составить матрицу направленных действий дважды: один раз, основываясь на исторических данных, и второй раз - основываясь на прогнозах. Это поможет определить расхождение в понимании ситуации, которая может возникнуть у менеджера, и избежать невольного проецирования прошлых тенденций в будущее.

Детальные правила оценки для матриц риска и направленных действий вместе с рабочими примерами можно найти в книге (Hussey, 1998). Сегев в своих работах приводит несколько портфельных подходов, и детально описывает правила их применения. К одной из этих книг Сегева прилагается диск, так что для позиционирования бизнеса на матрице может быть использован компьютер .

Здесь необходимо добавить несколько предупреждений. Техники портфельного анализа, которые более акцентированы на конкурентной позиции компании, проигрывают при рассмотрении тех бизнес-сфер, где этот аспект не важен. Например, как бы ни была прибыльна садоводческая или сельскохозяйственная сфера деятельности фирмы, есть вероятность, что она получит низкий балл по оси оценки конкуренции (здесь у всех производителей очень маленькая доля рынка). Преимущества фермерства может заключаться в высоком качестве земли и налоговых преимуществах, что не будет явно видно при данном матричном анализе.

Таким же образом, достаточно жизнеспособной может быть политика небольшого оператора рынка, который предоставляет некую альтернативу тем, кого не удовлетворяет более крупный контрагент. Конечно, эта ситуация в большей степени характерна для стратегии малых фирм, и матрица направленных действий в случае малого бизнеса приносит меньше пользы чем для крупных компаний. Последним она дает возможность задать самим себе вопросы о своей стратегии, что гораздо больше простых предположений.

Портфельный анализ позволяет организации получить некий новый ракурс при рассмотрении ее бизнес-единиц или продуктов относительно друг друга. Он может также дать исходную точку для оценки того, увеличивает или уменьшает добавленную ценность для акционеров множественность отдельных бизнес-единиц. Уничтожение связей между бизнес-единицами иногда приносит больше пользы акционерам, чем сохранение их в рамках конгломерата. Основными путями увеличения ценности являются следующие:

* если дочерний бизнес только выигрывает от разделения ресурсов и деятельности;

* от распространения эффектов маркетинга, исследований и разработок;

* от разделения знаний, навыков и технологий;

* от разделения имиджа.

Ценность может понизиться, если не имеет места ни одно из перечисленных преимуществ, или если дочерние бизнес-единицы вынуждены оплачивать головной компании услуги, которые им не нужны или которые дешевле приобретать извне, или если процессы менеджмента затягивают принятие решений или попросту не дают бизнес-единицам принимать жизненно важные для их будущего роста инвестиционные решения.

Матрица, на которой позиционированы только дочерние бизнес-единицы или продукты, является лишь началом этого анализа. Здесь необходимо продолжение, так как бизнес-единицы обычно группируются по продуктам или рынкам. Если бы бизнес-единицы были сгруппированы в технологические единицы или согласно их стержневой компетенции, то получилась бы совсем иная картина, которую полезно использовать при поиске центров создания добавленной стоимости и для разработки стратегий нового ракурса.

Уже разработан целый ряд техник портфельного анализа. Нойбауэр (Neubauer, 1990) предложил технологическую матрицу, на осях которой располагаются технологическое положение фирмы и технологическая значимость. Хинтерхубер и др. в работе (Hinterhuber et al, 1996) предложили матрицы, где на осях отложены компетенции фирмы с ценностью для потребителей и относительная конкурентная сила .

Чтобы техника была действительно полезной, эти портфельные подходы должны поддерживаться другой матрицей, на которой показана каждая бизнес-единица на одной оси и технология или стержневая компетенция на другой. Таким образом, можно видеть, что является общим, а что нет.

Каждый человек так или иначе использует контроль в своей работе и жизни. Но не каждый делает это сознательно. Наша беседа будет посвящена тому как научится компетентно подходить к вопросам организационного контроля. Теория организационного контроля проста, в ней нет трюков и сложных мест. Это очевидные вещи, продиктованные здравым смыслом. Мы лишь представим их в организованном виде

Рассматриваемые здесь модели риска и контроля были разработаны The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) в США. Конец 80-х был тяжёлым для США. Крах сотен финансовых институтов принёс миллиардные убытки инвесторам, дебиторам и правительству. The Treadway Commission была создана присяжными бухгалтерами, внутренними аудиторами, финансовыми менеджерами и двумя другими группами для изучения ситуации. Среди прочего, комиссия рекомендовала спонсирующим организациям разработать интегрированное руководство по внутреннему контролю. Для реализации этой рекомендации был создан COSO комитет. Модели риска и контроля, предложенные COSO, послужили основой для ряда других моделей риска и контроля, разработанных в других странах организациями, аналогичными COSO, и различными консультационными фирмами .

Исследователи предлагают самостоятельно ответить на вопросы "что такое контроль?" и "какие типы контроля бывают"? Что первое пришло вам нам на ум? Инспекции, процедуры, подписи, файлы... Как правило, не более того. Модели инструментальны. Использование этих моделей дает возможность более широко и системно смотреть на вопросы контроля в своей ежедневной практике, замечать то, что прежде ускользало от вашего внимания в этой связи.

Контроль не самоцель. Он связан с рисками и целями организации. Грамотное обсуждение вопросов контроля требует постоянного видения этой перспективы.

Определение риска. The Economist Intelligence Unit в своём исследовании определяет риск как "угрозу того, что некое событие или действие негативно повлияет на способность организации успешно достичь своих целей или реализовать свои стратегии". В соответствии с этим определением, говорить о риске можно только в контексте специфических целей.
Можно классифицировать риски по их источникам.

Источники риска:

Внутренние источники риска.

Работники. Человек самое высокоразвитое существо и поэтому самое непредсказуемое. Человеку свойственно ошибаться, недоделывать, задерживаться, халатно относится к работе. Люди периодически врут и воруют, мошенничают самыми разными способами. Человек может заболеть и не выйти на работу.

Оборудование может дать сбой или выйти из строя. С меньшей вероятностью чем человек, но все же.

Неверно поставленные цели. Например, нереалистичный план продаж может привести к отгрузкам некредитоспособным клиентам. Задача увеличить долю рынка любой ценой может привести к серьёзным убыткам.

Внешние источники риска. Некоторые из них персонифицированы.
Конкуренты представляют постоянную угрозу потери бизнеса.
Поставщики могут недопоставить или затребовать неоправданно высокую цену или слишком жёсткие условия контракта. Они могут давать взятки работникам вашей организации для получения выгодных заказов.
Клиенты могут не оплатить товары в срок или вовсе не оплатить. Могут не исполнять условия контракта.

Другие внешние источники риска не персонифицируются:

Законодательство (налоговое, экологическое, трудовое и пр.). Например, таможенные правила, несоблюдение которых грозит штрафами для предприятия-нарушителя.

Политические события. Например, война, может вынудить свернуть продажи.

Общественное мнение. Например, потребители могут отказаться от приобретения брэнда американской компании в следствие негативного отношения к текущей политике США в данном государстве.
Состояние экономики и финансов. Например, угроза резкой девальвации валюты .

Явления природы - также являются источниками риска. Молния может привести к пожару здания. Дождь может протечь через крышу и залить сервер. Снегопад может завалить въезд на склад.

Цели, подверженные риску

Риск определяется его через цели организации. Следовательно, можно классифицировать риски по тому, каким целям они угрожают. Кроме целей, которое организация устанавливает перед собой, важно принять во внимание обязанности, накладываемые на организацию государством и инвесторами.

1. Надёжность и интегрированность информации. Разве это цель, а не средство для принятия обоснованных управленческих решений? Организация обязана предоставлять информацию различным заинтересованным лицам (инвесторами, государством, дебиторами) для принятия решений в отношении организации. Примером такого рода информации является квартальный отчёт о прибыли и убытках. Предприятие ответственно за надёжность и непротиворечивость этой информация. Для получения надёжных периодических обобщённых данных необходимо, чтобы текущая информация, генерируемая на всех рабочих местах, была надежной и не противоречила друг другу. Примером риска для этого типа целей является случайное или преднамеренное искажение информации вследствие неоправданно-широкого доступа к информационной системам организации.

2. Исполнение внутренних политик, планов, процедур, а также внешних законов и норм. Очевидно, что соблюдение государственных законов является обязанностью организации. Сверх того организация может установить свои внутренние нормы, например, код делового поведения или политика в отношении работающих матерей, предусматривающая определённые льготы, не установленные трудовым законодательством. Установив свои внутренние нормы, предприятие тем самым обязуется исполнять их. Сюда же можно отнести законодательные и внутренние требования к безопасности производства. Примером риска для этого типа целей является нарушение налогового законодательства в результате неправильного оформления счетов к оплате.

3. Защита активов. Инвесторы предоставляют организации свои активы для использования в целях получения прибыли (или других целей в случае неприбыльных организаций). Организация, со своей стороны, обязано защищать эти активы. Примером риска для этого типа целей являются убытки на рынке ценных бумаг вследствие несбалансированных инвестиций.

4. Экономичное и эффективное использование ресурсов. С точки зрения классической теории рыночного капитализма, это является единственной целью капиталистического предприятия. Примером риска для этого типа целей является уничтожение готовой продукции вследствие ошибочного прогнозирования объёма продаж. Другой пример: дополнительный персонал на заводах, корректирующий ошибки мастер-данных с центральной базе данных.

5. И, наконец, наиболее очевидный тип целей, стоящих перед организацией. Достижение целей, установленных для текущей деятельности и специальных программ. Какие примеры такого рода целей вы можете привести из своей практики? Задания по продажам и производству. Обеспечение качества продукции и услуг. Внедрение нового программного обеспечения. Примером риска для этого типа целей является увеличение количества претензий от клиентов вследствие принятия заказов на товар, не имеющийся в наличии.

Измерение риска

Общепринято измерять риск вероятностью угрозы и степенью негативного влияния последствий: риск = последствия * вероятность.

Допустим, что все работники завода, работающие с компьютерной программой по бухучёту, имеют системный ID и пароль, позволяющий производить критические действия в системе, к примеру, создавать в системе заказ на закупку. Последствия неавторизованных закупок, могут нанести серьёзный ущерб экономичному и эффективному использованию ресурсов.
Предположим, далее, что только работники отдела закупок были обучены созданию системного заказа на закупку, остальные же работники, хотя и имеют доступ теоретически, но практически никогда им не пользуются. Уровень их компьютерной грамотности недостаточен, чтобы разобраться в этом самостоятельно. В этой ситуации последствия серьёзны, но вероятность угрозы не столь велика. Соответственно, суммарный риск имеет среднее значение (квадрант 1).

Если же мы не можем быть столь уверены в компьютерной безграмотности пользователей, вероятность угрозы возрастает. И наконец, если в числе этих работников есть продвинутые пользователи, хорошо знающие бизнес процесс, мы попадаем в область высокой вероятности в серьёзными последствиями. Суммарный риск максимален (квадрант 2). Вернитесь опять к своим записям и сравните, как близки вы были к методу измерения риска, предлагаемого этой моделью.

Модель контроля

Определение контроля. Существуют различные определения контроля. Воспользуемся определением, данным Институтом Внутренних аудиторов (США). "Контролем является всякое действие, предпринятое органом управления для повышения вероятности того, что установленные цели будут достигнуты."

Контроль, как и риск, определяется через цели организации. И если риск представляет угрозу этим целям, то контроль предназначен смягчить эту угрозу.

Элементы контроля:

1. Контрольная среда. Она включает так называемые "опоры контроля": "тон на верху" и "способность организации". Для обеспечения правильного "тона на верху", руководство должно служить образцом корпоративной культуры, подчёркивать важность эффективного организационного контроля, поощрять деятельность по усовершенствованию систем контроля. Необходимый уровень "способности организации" достигается посредством обучения персонала. Работник, не способный понять смысла элементов процесса, в котором он участвует, является слабой гарантией контроля в современных сложных организациях. Контрольная среда включает и другие "почвообразующие" элементы, например, принципы организации, систему вознаграждения, процесс согласования стратегии всех подразделений организации и прочее. Контрольная среда является элементом №1, поскольку она является условием жизнеспособности всех остальных элементов.

2. Оценка риска. Поскольку контроль устанавливается для смягчения риска, эффективная система контроля знания текущей "карты рисков". Оценка риска в разных областях проводится с разной степенью формальности. Отдел внутреннего аудита проводит ежегодную переоценку риска т.н. "универсума аудита", который является списком аудируемых областей. Обычно "универсум аудита" охватывает широкий спектр процессов, существующих в организации. Но он не является всеохватывающим, т.е. в организации существуют риски, не "схваченные" "универсумом аудита". Например, процесс подготовки отчётов о финансовых результатах обычно наличествует в универсуме. А процесс анализа финансовых результатов и их прогнозирования - нет. Причиной этого является сложность аудита нерутинных процессов.

3. Действия контроля. Инструменты "прямого" контроля, которые составляют основу традиционных подходов к контролю и находят отражение в 9-ти "действиях контроля".

1.Ответственность ясно определена и понята.

2.Доступ (физический и системный) контролируется.

5.Транзакции записываются.

6.Политики, процедуры, обязанности документируются.

9.Учтённые активы сравниваются с имеющимися в наличии.

Эти действия контроля достаточно ясны из их названий. Приведём пример последствий неэффективной авторизации транзакций. Менеджер, не имеющий полномочий продавать оборудование, поручил инженеру найти потенциальных покупателей на вышедшую из эксплуатации производственную линию. Чрезвычайно дорогая линия была продана за половину её рыночной стоимости.

4. Информация и коммуникация. Ещё один "мягкий" элемент контроля. Приведём пример. Руководитель торгового отдела, решил усилить контроль за отгрузками консигнационных товаров, хранящихся на сладе регионального дистрибутора, введением дополнительного элемента контроля. Региональный торговый представитель компании должен письменно авторизовывать каждую отгрузку ("транзакции авторизуются"). Через некоторое время в налоговый отдел организации случайно попала копия такого документа. Специалист по налогам потребовал немедленно отменить эту процедуру, поскольку законодательство требовало в данном случае существенного усложнения процесса расчёта налога с продаж. Несоблюдение же законодательства могло привести к существенным штрафам. Правильно организованная коммуникация между торговым и юридическим отделами могла бы предотвратить этот риск с самого начала.

5. Мониторинг. Эта группа включает в себя различные виды надзора высших уровней управления за работой низших. Сюда относится и различные виды аудита, включая аудит качества, техники безопасности, внутренний аудит. Мониторинг часто предполагает сравнение текущих результатов с ожидаемыми. Поэтому, нормативы относятся к этой группе элементов контроля. Например, нормативы соответствия результатов инвентаризации данным складского учёта, норматив времени для "закрытия" бухгалтерских книг.

Остаточный риск

Рассмотрим вопрос измерения контроля. Исследователи предлагают измерять уровень контроля через уровень риска. Общепринятой формулой является присущий риск - контроль = остаточный риск. Уровень остаточного риска сравнивается с оптимальным уровнем. Уровень остаточного риска выше оптимального является неприемлемым. Уровень остаточного риска ниже оптимального соответствуют избыточному контролю. Суждения об оптимальности уровня остаточного риска субъективны. На основании результатов оценки уровня остаточного риска ответственное лицо может решить либо скорректировать цели, либо изменить (усилить или ослабить) систему контроля, либо продолжать слепо двигаться вперёд.

Как нами уже отмечалось, финансовый риск – явление динамическое, меняющее свои количественные характеристики в процессе развития предприятия на разных стадиях жизненного цикла. При этом стратегическое управление финансовым риском является подсистемой стратегического планирования.

При осуществлении стратегического управления финансовым риском ОАО «Волжский трубный завод», необходимо ориентироваться на следующие принципы управления.

1. Интеграция в общую систему управления ОАО «Волжский трубный завод». Особенностью стратегического планирования является то, что решения, принимаемые в различных областях деятельности предприятия, в конечном итоге оказывают влияние на направления денежных потоков, формирование финансовых результатов и достижение финансовых целей ОАО «Волжский трубный завод».

2. Комплексность принимаемых управленческих решений в области финансов. В процессе управления ограниченными финансовыми ресурсами действия в одном направлении обычно влияют на остальные направления. Часто улучшение в одной области влечет за собой немедленное или отложенное ухудшение в другой, что составляет угрозу безопасности и расширяет проявление финансового риска.

3. Контроль исполнения принятых решений. Стратегические решения отличаются своей инерционностью, что не позволяет оперативно прекратить их действие и в большинстве случаев не дает возможности вернуться к исходному состоянию в случае неправильного исполнения решения. В таких условиях наличие отлаженной системы контроля за исполнением стратегических решений в области финансового риска носит особо важный характер.

4. Аккумуляция прошлого опыта ОАО «Волжский трубный завод» и внедрение его в практику. Поскольку привлечение консультантов для совершенствования системы управления ОАО «Волжский трубный завод» является дорогостоящим процессом, необходимо обеспечить достаточный уровень самоорганизации системы стратегического управления финансами и финансовым риском на основании полученного опыта, выявленных проблем и найденных способах их решения или путем бэнч - маркинга.

5. Учет тенденций развития и возможных направлений активных изменений во внешней среде хозяйствования.

6. Учет стратегических целей и перспектив. В процессе осуществления хозяйственно-экономической деятельности необходимо всегда учитывать эффективность с точки зрения стратегической перспективы. Проект, являющийся эффективным с текущих позиций, может отдалять ОАО «Волжский трубный завод» от его стратегических целей. В таком случае он должен быть отклонен.

7. Экстренный характер принимаемых решений и проводимых преобразований. Процесс стратегического управления риском отнимает значительное количество денежных средств и требует больших временных затрат менеджеров. Решения, принимаемые в условиях современной турбулентной среды, должны достигать высокого качества в наименьшие сроки. Поэтому система стратегического управления финансовым риском должна предусматривать своевременное и качественное принятие решений.

Выполнение этих принципов в конечном итоге позволит создать действенную и эффективную систему стратегического управления финансами ОАО «Волжский трубный завод».

По отношению к финансовой деятельности ОАО «Волжский трубный завод» этапы разработки стратегии представим следующим образом:

1. Оценка долгосрочных перспектив, связанных с возможностью формирования финансовых ресурсов. Формирование финансовых ресурсов возможно только при обеспечении положительного дисконтированного чистого денежного потока.

2. Разработка прогноза развития ОАО «Волжский трубный завод», его финансового состояния, с учетом планомерной активизации воздействия на сложившееся окружение и перспективных изменений.

3. Осознание цели: принятие существующих тенденций либо выявление необходимости движения к новым ориентирам финансового состояния.

4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия: возможности самофинансирования, получения дешевых кредитов, «узкие» места в осуществлении финансирования деятельности.

5. Обобщение возможных альтернативных путей осуществления финансовой деятельности предприятия.

6. Разработка финансовых показателей и индикаторов, позволяющих оценить альтернативные финансовые стратегии (цена и структура капитала, цена фирмы и т.д.).

7. Выбор оптимальной финансовой стратегии.

8. Разработка финансовых планов, бюджетов ОАО «Волжский трубный завод» и подразделений.

Стратегическое управление включает в себя два уровня управленческих решений: стратегические решения, связанные с управлением воспроизводством потенциала; суперстратегические решения, связанные с управлением средствами воспроизводства потенциала (воспроизводство воспроизводства). В области управления финансами к стратегическим решениям можно отнести формирование инвестиций, реорганизацию, финансовую оценку новых рынков и видов продукции, а к суперстратегическим - формирование согласованных финансовых отношений внутри компании, повышение кредитного рейтинга.

Применительно к стратегическому управлению финансовым риском можно выделить два уровня управленческих решений: 1) воздействие на денежный поток в сфере долгосрочных финансовых решений; 2) формирование направлений денежных потоков предприятия с целью упрочения его влияния на внешнюю среду.

Стратегические решения второго типа в большей степени, чем оперативные и тактические, способны влиять на экономическую безопасность предприятия, так как они требуют значительных затрат ресурсов, имеют длительный срок реализации, отдаленные и в большинстве случаев необратимые последствия. Поэтому к системе стратегического планирования финансового риска должны предъявляться требования обеспечения критериев и параметров экономической безопасности, определения мер по сохранению и развитию потенциала.

Управление финансовым риском должно обеспечивать такой чистый денежный поток, который способен сформировать фиксированное финансирование производства и обеспечение достаточных объемов прибыли, исходя из циклического характера положения товара или предприятия на рынке.

Выбор стратегии управления финансовым риском в каждом конкретном случае должен осуществляться ОАО «Волжский трубный завод» с учетом ряда факторов.

На этапе обоснования долгосрочных финансовых решений существуют наибольшие трудности учета финансового риска.

Концепция дисконтирования дает возможность учета финансового риска путем увеличения ставки дисконтирования на величину премии за финансовый риск. Более того, прибавление к ССК практически интуитивно определяемой премии за риск в относительном выражении считается большинством теоретиков в области стратегического планирования наиболее обоснованным методом оценки различных проявлений финансового риска .

При реализации этой идеи на практике, выявляется целый ряд серьезных недостатков. В качестве таких недостатков обычно выделяют:

Необоснованное изменение рисковой премии в зависимости от года реализации стратегического финансового решения;

Интуитивное определение рисковой премии;

Использование одной и той же меры для учета риска и времени.

Все эти проблемы осложняют определения и прогнозирование величины и динамики финансового риска на протяжении всего срока реализации проекта, а популярность использования этого метода учета риска объясняется тем, что он довольно прост и тем, что финансовая наука пока еще не предложила таких методов, которые могли бы давать практические преимущества.

Расчет чистого дисконтированного денежного потока с учетом фактора риска осуществляется по следующей формуле:

где ЧДП - чистый дисконтированный денежный поток;

ЧДП n - чистый денежный поток года n;

R с – свободная от риска норма доходности;

R f – премия за финансовый риск.

Сравнивая величину знаменателя фактора текущей стоимости денежного потока разных годов реализации долгосрочного финансового решения, можно заметить, что в 1-й год реализации проекта (1+Rс+Rf)1 она меньше, чем рисковая премия, входящая в ставку дисконтирования чистого денежного потока во 2 - й года реализации проекта (1+Rс+Rf)2 и т. д.

Такой подход к учету фактора риска означает, что чистым денежным потокам, соответствующим различным годам реализации проекта, присваивается одинаковый уровень риска в относительном выражении, величина которого не зависит от конкретного момента времени и, собственно, от технологии расчета чистого дисконтированного денежного потока.

Таким образом, этот метод учета фактора риска не рассматривает ЧДП 1 и ЧДП 2 как денежные потоки, связанные с одинаковым риском, поскольку ЧДП 2 дисконтируется как имеющий больший риск, чем ЧДП 1 . Хотя априорно можно утверждать: чем на больший срок оттянуто получение доходов от начала осуществления долгосрочного финансового решения, тем больше возможность наступления неблагоприятных событий, которые могут иметь своим результатом убытки. Поэтому представляется вполне справедливым утверждение о том, что риск связанный с получением ЧДП 1 меньше риска, сопутствующего получению ЧДП n .

Именно поэтому простое механическое добавление рисковой премии в относительном выражении в ставку дисконта ведет к необоснованному изменению фактора текущей стоимости чистого денежного потока по ходу осуществления долгосрочного финансового решения. При этом такая динамика инвестиционного риска не имеет под собой никакого экономического обоснования.

Второй недостаток, состоящий в интуитивном определении рисковой премии, также, как и первый, накладывает серьезные ограничения на практическое использование этого способа учета фактора риска, предполагающего добавление и самой рисковой премии к ставке дисконта. Поскольку размер рисковой премии устанавливается чисто интуитивно, то различные специалисты будут вводить разные поправки при оценке одного и того же проекта долгосрочного финансового решения.

Этот недостаток, как и первый, существенно ограничивает сферу применения исследуемого способа учета фактора риска при принятии долгосрочного финансового решения ОАО «Волжский трубный завод». Для разрешения этой проблемы необходимо использование последних достижений науки в области принятия перспективных решений.

И еще одним недостатком способа учета фактора риска, предполагающего корректировку ставки дисконта, является использование одной и той же меры для учета риска и времени. Поэтому представляется вполне справедливым, что при преодолении первого недостатка отмеченный недостаток при определенном условии разрешится сам собой. Это условие заключается в разграничении учета фактора риска и учета фактора временной ценности денег на цельные операции, тесно связанные между собой.

Анализ совокупности недостатков, проведенных выше, обнаружил, что первый и третий недостатки связаны между собой, поскольку оба они обусловлены одной проблемой, которая заключается в интегрировании риска и времени при принятии долгосрочных финансовых решений

В некоторых случаях под рисковой премией подразумевается вознаграждение за финансовый риск, которое уже заключено в средневзвешенной стоимости капитала. Данная ситуация вызывает еще одно противоречие. Мы считаем, что на средневзвешенную стоимость капитала оказывают определенные составляющие различных видов риска, в том числе и разновидности финансового. В этой связи представляется недопустимым включение премии за финансовый риск в средневзвешенную цену капитала, равно как и простое суммирование премии за финансовый риск и средневзвешенной стоимости капитала. .

Определение индикаторов, характеризующих уровень финансового риска в долгосрочном аспекте, мы основываем на том, что стратегия по своему существу представляет набор правил для принятия решений, которыми ОАО «Волжский трубный завод» руководствуется в своей деятельности. По отношению к стратегии предприятия, Ансофф выделил четыре группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

По мнению О.С. Виханского и А.И Наумова, стратегия отвечает на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. При этом организация использует наряду со стратегиями правила ..

Таким образом, стратегическое управление ОАО «Волжский трубный завод» и его финансовой подсистемой, как метод управления финансовым риском нуждается в наборе индикаторов, которые отразят эффективность использования данного метода.

Индикаторы уровня финансового риска - наиболее значимые параметры, дающие представление о состоянии ОАО «Волжский трубный завод» в целом, сбалансированности его денежных потоков. Пороговые значения индикатора - это предельные величины, несоблюдение которых препятствует нормальному ходу развития различных элементов воспроизводства, приводит к формированию негативных, разрушительных тенденций в области осуществления финансового риска. Наименьший уровень финансового риска достигается при условии, что весь комплекс показателей находится в пределах допустимых границ своих пороговых значений, а пороговые значения одного показателя достигаются не в ущерб другим.

В зависимости от величины отклонения от предельного значения индикаторы могут приобретать различные виды: индикатор тревоги, индикатор экстремального положения, индикатор банкротства. Наилучшие результаты приносит использование индикаторов-векторов, характеризующих дальнейшее направление развития системы, а не просто моментное статичное состояние.

От того, насколько точно будет определен круг факторов, влияющих на уровень финансового риска, выбрана система измерителей их проявления, зависит объективность функционирования системы стратегического управления финансами и финансовым риском. Для своевременного выявления в деятельности ОАО «Волжский трубный завод» отклонений от нормальных или допустимых условий хозяйствования необходимо создание системы слежения за состоянием индикаторов уровня финансового риска.

Разработка системы слежения за соблюдением допустимого уровня индикаторов безопасности включает в себя следующие этапы:

1. Определение источников первичной информации для системы мониторинга. Система слежения основывается на информации, получаемой из финансового и управленческого учета.

2. Утверждение единых подходов к расчету аналитических показателей, необходимых для работы системы мониторинга. На данном этапе разрабатываются и принимаются алгоритмы расчета индикаторов уровня финансового риска на основе данных первичного учета.

3. Определение форм и информационного состава отчетности, необходимой для осуществления мониторинга.

4. Определение периодичности и сроков мониторинга.

5. Установление размеров отклонений значений показателей от их нормативных значений.

6. Выявление причин отклонения показателей.

7.Разработка системы действий по управлению финансовым риском.

В стратегическом управлении особое место занимают матричные методы исследования явлений и процессов, и стратегическое управление финансовым риском не исключение.

Матрица финансовой стратегии позволяет не только определять текущее положение компании с точки зрения финансового риска, но и рассматривать ситуацию в динамике, позволяя прогнозировать изменения финансовой стратегии в зависимости от перемены важных показателей деятельности, а также планировать будущее положение компании, целенаправленно меняя эти показатели и снижая уровень финансового риска.

Французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романэ был предложен один из вариантов использования матрицы финансовой стратегии . Он основывается на расчете трех коэффициентов: результат хозяйственной деятельности, результат финансовой деятельности, результат финансово-хозяйственной деятельности.

Для расчета этих показатели используются понятия «добавленная стоимость» и «брутто-результат эксплуатации инвестиций».

Добавленная стоимость - это стоимость, созданная на предприятии за определенный период времени. В экономической теории обозначается как C+V+m. На практике рассчитывается как разница между стоимостью произведенной (реализованной) продукции и суммой внешних издержек, понесенных предприятием.

Брутто-результат эксплуатации инвестиций - это добавленная стоимость за вычетом всех затрат на труд. В экономической теории может быть обозначена как С+m.

1. Результат хозяйственной деятельности. Рассчитывается по формуле:

РХД = БРЭИ – изменение финансово – эксплуатационных потребностей – производственные инвестиции + обычные продажи имущества

Результат хозяйственной деятельности показывает наличие финансовых средств у предприятия после финансирования развития.

2. Результат финансовой деятельности. Рассчитывается по формуле:

РФД = Изменение заемных средств – финансовые издержки по заемным средствам – налог на прибыль – другие доходы и расходы финансовой деятельности

Результат финансовой деятельности показывает, в какой мере компания использует привлеченные средства. При их использовании показатель принимает положительные значения

3. Результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

РФХД = РХД + РФД

Отрицательные значения результата финансово-хозяйственной деятельности в течение долгого периода может привести к банкротству предприятия. Для предприятия желательно иметь положительные значения показателя. При положительных значениях РФХД стратегический финансовый риск минимален. Однако в зависимости от конъюнктуры допускаются незначительные колебания вокруг нулевой отметки (безопасная зона).

Матрица финансовой стратегии имеет следующий вид (рис.2.3.1.)

Рис. 2.3.1. Матрица финансовых стратегий

Матрица помогает спрогнозировать критический путь предприятия на будущее время, наметить допустимые пределы финансового риска и выявить порог возможностей предприятия.

Квадраты 1, 2 и 3 (главная диагональ матрицы) представляют собой зону равновесия. Над диагональю (квадраты 4, 5, 8) находится зона успехов, в которой значения показателей положительны и происходит создание ликвидных средств. Чистый денежный поток устойчиво положительный, финансовый риск минимален. Под диагональю (квадраты 7, 6, 9) находится зона дефицитов, в ней происходит потребление ликвидных средств и значения показателей отрицательны.

Рассмотрим возможные положения предприятия на матрице финансовой стратегии и возможные пути их изменения.

Квадрат 1. Отец семейства. Темпы роста оборота ниже возможных. Существуют резервы. Возможен переход в квадраты 4, 2 и 7.

Квадрат 2. Устойчивое равновесие. В этой ситуации предприятие находится в состоянии финансового равновесия и имеет самое большое количество возможных вариантов изменения финансового положения: квадраты 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Квадрат 3. Неустойчивое равновесие. Состояние характеризуется отсутствием собственных свободных средств и использованием привлеченного капитала. Ситуация может наблюдаться после выполнения инвестиционного проекта. Возможные пути выхода 6, 2 и 5.

Квадрат 4. Рантье. Наличие свободных средств для осуществления проектов при не использовании заемного капитала. Переход в квадраты 1, 2, 7.

Квадрат 5. Атака. Излишек собственных средств, позволяет расширить свой сегмент рынка. Переход в 2 и 6.

Квадрат 6. Дилемма. Имеется дефицит ликвидных средств, частично покрываемый за счет заимствования. Переход в 2, 7, 9.

Квадрат 7. Эпизодический дефицит. Дефицит ликвидных средств из-за несовпадения сроков поступления и расходования средств. Переход в 1,2,6.

Квадрат 8. Материнское общество. Избыток ликвидных средств. Компания имеет возможность создания и финансирования дочерних подразделений. Переход в 4 или 5.

Квадрат 9. Кризис. Кризисное положение предприятия. Необходимость урезания всех инвестиций или дробления предприятия. Потребность в финансовой поддержке. Возможен переход в 6 или 7.

Финансовый менеджер, используя матрицу финансовой стратегии, может оценить положение предприятия на текущий момент. Путем изменения показателей, входящих в расчет результатов хозяйственной и финансовой деятельности, выяснить, как могут повлиять управленческие решения на состояние предприятия в будущем. Кроме этого можно подобрать необходимые параметры финансовой и хозяйственной деятельности для достижения запланированного состояния предприятия при низком уровне финансового риска. Система мер, направленных на диагностику уровня стратегического финансового риска и поддержание достигнутого финансового равновесия в долгосрочном периоде, базируется на использовании модели устойчивого экономического роста. Модель экономического роста имеет множество математических выражений, но в любом случае для целей диагностики уровня стратегического финансового риска имеет смысл включение в нее основных параметров финансовой стратегии.

Рассмотрим порядок оценки уровня финансового риска стратегических решений на примере ОАО «Волжский трубный завод». По результатам финансового анализа 2002 – 2003 гг., предприятие не находится в критическом состоянии и намечается ряд тенденций, позволяющих говорить о возможности улучшения финансового состояния в перспективе. Предприятие увеличивает объем произведенной и реализованной продукции. Увеличивается объем расчетов деньгами, без использования их заменителей и суррогатов. Улучшается работа с покупателями в части ускорения расчетов за реализованную продукцию. Повышается объем оборотных средств, финансируемых за счет собственных средств. Улучшаются показатели оборачиваемости активов. Предприятие увеличивает рентабельность вложенных активов.

Тем не менее, необходимо отметить негативные тенденции, которые могут создать трудности в перспективе. ОАО «Волжский трубный завод» значительно зависит от внешних инвесторов. Финансирование деятельности по большей части осуществляется за счет краткосрочной задолженности. Износ основных фондов может вскоре перейти критическую черту и поставить предприятие перед проблемой выживания. Таким образом, текущее финансовое положение предприятия таит в себя разнообразные действия финансовых рисков. Показатель результата финансовой деятельности ОАО «Волжский трубный завод» в 2002 г. значительно меньше единицы, а показатель результата хозяйственной деятельности приблизительно равен нулю. Такая ситуация характерна для седьмого квадрата матрицы финансовых стратегий (рис. 2.3.2.).

Рис. 2.3.2. Положение ОАО «Волжский трубный завод» на матрице финансовых стратегий, 2003 г.

Данное положение носит название «Эпизодический дефицит». Наблюдается несинхронное поступление и расходование ликвидных средств. Предприятие увеличивает свою задолженность. Темпы роста инвестиций не снижаются за счет увеличения капитала в ущерб дивидендам. В данной ситуации все зависит от темпов роста экономической рентабельности и оборота. Если рентабельность растет быстрее оборота, то предприятие имеет шансы переместиться в квадраты 1 или 2 на линии равновесия. Если же темпы роста оборота превышают темпы роста рентабельности, то предприятие может перейти в квадрат 6, рискуя в дальнейшем испытать состояние кризиса (квадрат 9).

Поскольку у ОАО «Волжский трубный завод» темпы роста рентабельности выше темпов роста оборота, существует возможность улучшения финансового состояния.

Для этого необходимо обратить особое внимание на упорядочивание постоянных издержек, что даст возможность мобилизовать операционный рычаг. Также следует учитывать возможности управления дебиторской и кредиторской задолженностями.

Одной из основных проблем предприятия является высокая доля заемных источников в общей сумме. Определим примерную нормативную долю заемного капитала. Для этого используем формулу:

Д зкн = Д ок * 0,25 + Д та * 0,5,

где Д зкн - нормативная доля заемного капитала в общей сумме источников;

Д ок - доля основного капитала в общей сумме активов;

Д та - доля текущих активов в общей сумме активов.

Для ОАО «Волжский трубный завод» нормативная доля заемного капитала в 2003 г. составляет 0,44.

Таким образом, нормативная величина доли собственных средств в структуре источников составляет 56 процентов.

Рассмотрим, какие темпы роста может показывать предприятие при сложившихся соотношениях формирования структуры активов и распределения средств. Для этого применим рассмотренную выше модель устойчивого роста, позволяющую определить возможные темпы роста собственного капитала предприятия. Информация для осуществления расчетов приведена в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1.

Данные для расчета влияния факторов на изменение темпов роста собственного капитала ОАО «Волжский трубный завод» 2003 г.

Модель устойчивого роста по данным 2003 года имеет следующий вид:

АСК = Rn * Коб * К3 * Д = 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 = 19,95

Таким образом, при сложившейся структуре пассивов, дивидендной политике, уровне рентабельности предприятие может обеспечить прирост собственного капитала на 20 процентов. При этом уровень финансового риска долгосрочного решения останется на фиксированном уровне. В противном случае у предприятия нарастает действие риска структуры капитала.

В предложениях по оценке финансового риска долгосрочного решения мы уделяем достаточно большое внимание показателям эффективности использования собственного капитала потому, что получение стабильной и высокой прибыли на вложенный капитал зависит по большей части от мастерства управляющих. Эти показатели характеризуют качество менеджмента. По нашему мнению они намного надежнее других показателей оценки финансовой устойчивости предприятия.

Конечно, использование заемного капитала позволяет увеличивать норму прибыльности собственного капитала. Однако никто не дает кредиты без страховки, которая может выражаться либо в явном страховании, либо в увеличении цены кредитов с ростом доли заемных средств в структуре пассивов.

Оптимальная структура капитала находится на основе максимизации нормы прибыли и к основным определяющим ее факторам относятся доходность собственного капитала и возрастание кредитной ставки при увеличении доли заемного средств.

Рассмотрим оптимальную структуру капитала, при которой максимизируется норма прибыли, с позиций оптимизации нормы прибыли на собственный капитал при условии увеличения стоимости использования кредитов, связанного с ростом удельного веса привлеченного капитала

Величина рисковой надбавки за возможность банкротства заемщика определяется кредитным институтом самостоятельно. Рассмотрим следующую зависимость (таблица 2.3.2.).

Таблица 2.3.2

Величины кредитного процента, содержащего страхование от банкротства, %

Собственная разработка

Норму прибыли рассчитаем по следующей формуле:

где Rп(a) - норма прибыльности предприятия;

Rе - норма отдачи на собственный капитал;

а - доля заемного капитала в структуре пассивов;

R(а) - ставка по кредиту с учетом риска банкротства.

Таким образом, мы получаем значения нормы прибыли, которые предприятие может получить, варьируя структурой капитала при условии, что цена кредита повышается, когда растет доля заемных средств. Результаты расчета показаны в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3.

Значение нормы прибыльности при различной структуре капитала с учетом страхования против банкротства ОАО «Волжский трубный завод»

Норма прибыль-ности собственного капитала	Доля заемного капитала

Таким образом, у нас есть возможность сделать выводы о структуре капитала, позволяющей оптимизировать общую норму прибыли ОАО «Волжский трубный завод» без увеличения уровня финансовых рисков

Поскольку в настоящее время отдача на собственный капитал составляет приблизительно 30 процентов, нам необходимо выбрать максимальный элемент в четвертой строке таблицы 2.3.3. Как видим, это 33,43 процента. Это значение максимальной прибыльности, возможной при сложившейся отдаче на собственный капитал. Поднявшись вверх по графе, делаем вывод, что максимизировать отдачу можно при структуре капитала -30 процентов заемных и 70 процентов собственных средств.

При существующей структуре капитала (70 процентов заемных, 30 процентов собственных средств) показатель отдачи, согласно данным расчета, должен составить 6,67 процента.

Необходимость слежения за показателем рентабельности собственного капитала в процессе осуществления финансовой стратегии и обеспечения приемлемого уровня финансового риска предприятия связано с тем, что одной из главных целей финансово-хозяйственной деятельности является увеличение суммы собственного капитала и повышение уровня его доходности.

Модель анализа рентабельности собственного капитала можно представить как: ROE = Rрп * Коб *МК

где Rpп - рентабельность продаж;

К - коэффициент оборачиваемости капитала;

МК - мультипликатор капитала (отношение совокупного капитала к собственному).

Существует следующая зависимость: при снижении уровня рентабельности совокупного капитала предприятию для поддержания требуемого уровня отдачи на собственный капитал необходимо увеличивать степень финансового риска, повышая долю заемных средств. Эту степень риска и отражает мультипликатор капитала.

При построении финансовой стратегии необходимо учитывать, что предприятие не может изменить структуру капитала, чтобы снизить степень зависимости от кредиторов, и соответственно уровень финансового риска, не проводя серьезных изменений в своей деятельности. Рассмотрим следующую ситуацию.

Как было нами установлено, оптимальной долей собственных средств ОАО «Волжский трубный завод» является величина 56 процентов. Это соответствует значению мультипликатора капитала равному 1,79 (100/56). В настоящее время на предприятии мультипликатор составляет 3,57 (100/28), что свидетельствует о высокой степени риска. Выясним, что произойдет, если предприятие достигнет нормативного значения мультипликатора, не меняя при этом других соотношений.

ROE = 9,51*0,80* 1,79 = 13,6

Как видим, произошло снижение рентабельности собственного капитала, что является недопустимым.

Чтобы определить необходимую величину показателя отдачи на совокупный капитал требуется решить уравнение:

30 = ROA*1,79 ROA = 16,76

Следовательно, предприятию необходимо в финансовой стратегии уделить особое внимание увеличению рентабельности продаж: резервы повышения прибыли, снижения издержек.

В стратегии необходимо оценить эффективность использования заемных средств с помощью показателя эффекта финансового рычага.

Данный показатель позволяет не только определять эффективность использования средств, но и также устанавливать пороговые значения уровня процентных ставок, безопасных для развития предприятия с точки зрения финансового риска.

Формула эффекта финансового рычага выглядит следующим образом:

где ROAn - рентабельность совокупного капитала до уплаты налогов;

Кn- отношение суммы налогов к сумме прибыли;

СП - ставка ссудного процента;

ЗК - сумма заемного капитала;

СК - сумма собственного капитала.

Положительный эффект финансового рычага возникает, если ROAn*(1-Кн) > СП. Разность между стоимостью всего и заемного капитала позволит увеличить рентабельность собственного капитала.

Если же ROAn*(1-Кn) < СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Определим предельную величину стоимости заемного капитала для ОАО «Волжский трубный завод» (таблица 2.3.4.).

Предельная процентная ставка = ROAn*(1-Кn) = 0,16*(1-0,32) = 0,1 1

Мы получили величину процентной ставки, ограничивающей возможности развития предприятия. При превышении этой величины начинает действовать отрицательный эффект финансового рычага, что приводит к сокращению собственных средств.

Учитывая, что ставка 11 процентов в настоящее время является почти невозможной для кредитования предприятий реального сектора, можно сказать, что предприятие не сможет воспользоваться эффектом финансового рычага и, кроме того, использование заемных средств негативно влияет на состояние предприятия.

Таблица 2.3.4.

Данные для определения предельной процентной ставки .

Для исправления этой ситуации предприятию необходимо разработать эффективную налоговую политику, позволяющую минимизировать выплаты из прибыли, рассмотреть пути уменьшения совокупного капитала за счет сокращения просроченной кредиторской задолженности, а также исследовать другие пути повышения предельной величины ссудного процента.

Как нам представляется, все описанные выше показатели подлежат обязательному включению в состав финансовой стратегии ОАО «Волжский трубный завод» в силу своей важности для выживания предприятия в перспективе. Во многом состояние этих показателей способно повлиять на состояние экономической безопасности организации.

Помимо этих показателей необходимо помнить о серьезной угрозе износа основных фондов. Поэтому систему основных индикаторов экономической безопасности необходимо дополнить коэффициентами использования основных средств.

В целях сокращения издержек и рационального расходования средств руководству следует использовать соотношение роста производительности труда и заработной платы, так как в настоящее время темпы роста заработной платы превышают темпы роста выработки.

На наш взгляд включение этих показателей в финансовую стратегию, направленную на обеспечение финансовой безопасности, возможно в следующем виде (таблица 2.3.5).

Нами представлены показатели, отражающие уровень финансовых рисков, представляющих наибольшую угрозу для развития предприятия. Реализация мероприятий по указанным направлениям является приоритетной задачей для руководства предприятия, поскольку результаты негативного воздействия могут начать проявляться в ближайшей перспективе.

Таблица 2.3.5.

Значения показателей уровня финансового риска, включаемых в стратегию ОАО «Волжский трубный завод»

Показатель	Текущее значение		Нормативное значение		Предельное значение
	Величина		Величина		Величина
Доля собственных средств в структуре пассивов, %
Мультипликатор капитала
Рентабельность активов до налогообложения
Рентабельность собственного капитала (ROE), %
Предельная процентная ставка, %
Коэффициент износа основных средств, %

Собственная разработка

Реализация действий по указанным направлениям вызывает необходимость решения проблем в других сферах деятельности, что на наш взгляд должно составить второй уровень финансовой стратегии, обеспечивающей безопасное развитие ОАО «Волжский трубный завод».

Финансовый риск предприятия подвержен проявлению по своим видам в результате влияния различных факторов, которые и определяют критерии его оценки.

Функционирование предприятия осуществляется в условиях сложного взаимодействия комплекса факторов внутреннего и внешнего порядка, которые проявляются в возникновении различных видов финансового риска. Внутренние, зависящие от предприятия, факторы вызывающие финансовый риск более регулируемые, поэтому рассмотрим механизм их индикации с точки зрения краткосрочных аспектов управления финансовым риском.

С точки зрения влияния факторов на состояние предприятия или на показатель, различают факторы первого, второго, ... , n-го порядков. Понятия «показатель» и «фактор» различаются условно, так как практически каждый показатель может являться фактором другого показателя более высокого порядка и наоборот.

Факторы, подлежащие индикации могут классифицироваться по различным признакам. Они могут быть общими, то есть влияющими на ряд показателей, или частными, характерными для данного показателя. Однако большинство факторов имеют обобщающий характер, что объясняется связью и взаимной обусловленностью, существующих между отдельными показателями.

На разных стадиях жизненного цикла предприятия одни и те же факторы имеют разную силу влияния, поэтому следует классифицировать факторы вызывающие финансовый риск, в зависимости от стадий.

На стадии зарождения предприятие, с точки зрения уровня финансового риска, наиболее подвержено влиянию внешних факторов.

Однако, поскольку на внешние факторы предприятие на данной фазе развития не может оказать существенного влияния, остановимся на внутренних, регулируемых факторах. Создание и постепенное внедрение в рынок нового предприятия сопряжено с большими финансовыми вложениями и с активным маркетингом, поэтому следует контролировать долю заемных средств в структуре капитала, показатели риска, рентабельность продаж и основной деятельности, показатели ликвидности. Но, так как показатели платежеспособности на стадии зарождения заведомо будут не стабильными, оценивать по ним финансово-экономическую стабильность не имеет смысла. Тогда факторами первого порядка являются показатели эффективности основной деятельности предприятия на них оказывают влияние следующие факторы: рентабельность продаж и оборачиваемость активов.

Таким образом, индикаторами факторов финансового риска предприятия являются: объем продаж, цена единицы продукции, себестоимость единицы продукции.

На стадии роста предприятие активно воздействует на внешнюю среду, делая ее более благоприятной с точки зрения снижения финансового риска: каналы поставок сырья, производство и сбыт, налажены, прибыль растет. Таким образом, внешние факторы уже не имеют такой силы влияния как на стадии зарождения. Так как прибыль, на стадии роста, растет (иначе это не стадия роста), то оценить уровень финансового риска можно по показателям платежеспособности которые должны быть уже отрегулированными и являются факторами первого порядка. На них оказывают влияние факторы второго порядка: структура пассивов, структура финансирования основных и оборотных средств, структура издержек.

Факторами, влияющими на уровень финансового риска предприятия на стадии роста, являются: соотношение заемных и собственных средств, постоянные и переменные издержки .

На стадии зрелости предприятия происходит напряжение всех сил, задействуются все производственные мощности, все ресурсы. Рост прибыли замедляется или останавливается, основные средства изнашиваются, появляются растущие предприятия конкуренты, поэтому, несмотря на успешность предприятия, конкурентоспособность может снизится за счет того, что другие предприятия, используя новейшие технологии и технику удешевили себестоимость продукции и продают ее по более низкой цене. В результате зрелому предприятию придется снижать цену, что приведет к снижению прибыли, а если и качество товара у конкурентов выше, то начнет происходить омертвение оборотного капитала (затоваривание склада сырьем и готовой продукцией), что приведет предприятие к стадии спада. Однако если руководство предприятия примет решение о замене или модернизации оборудования, технологий предприятие перейдет на новый виток кривой жизненного цикла на стадию роста, тогда оценивать его уровень финансового риска надо будет по показателям, относящимся к соответствующей стадии. Таким образом, при оценке уровня финансового риска, предприятия на стадии зрелости целесообразно предполагать, что конкурентоспособность свою предприятие не утрачивает, технических и технологических прорывов в данной отрасли не наблюдалось. Нестабильность, высокий уровень финансового риска делает необходимостью перехода на качественно новый уровень производства. Поэтому на этой стадии важно знать насколько доходно предприятие в целом, и приносит ли доход уставная деятельность.

Эффективность деятельности предприятия и эффективность основной деятельности является фактором первого порядка на стадии зрелости. На него оказывают влияние факторы второго порядка: оборачиваемость оборотного капитала и рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала.

Соответственно, факторами, влияющими на уровень финансового риска предприятия, являются объем продаж, себестоимость единицы продукции, цена единицы продукции, размер и структура оборотных и внеоборотных активов.

Стадия спада предприятия характеризуется возникновением последствий проявления финансового риска на предшествующих стадиях развития, поэтому мы не исследуем группы рисков, возникающих на этой стадии.

Согласно проведенному анализу, на стабильность предприятия в зависимости от стадии его жизненного цикла влияют разные виды финансового риска. Поэтому критерии оценки уровня финансового риска предприятия базируются на цикличности развития предприятия. Опираясь на классификацию финансовых рисков в зависимости от жизненного цикла предприятия, рассмотрим основные блоки оценки уровня финансового риска.

На стадии роста основными критериями оценки уровня финансового риска являются показатели блока финансовой стабильности, то есть платежеспособности и рискованности.

Финансовая стабильность функционирования предприятия обеспечивается при условии рациональности соотношения заемных и собственных средств и постоянных и переменных издержек, зависящих от отрасли предприятия и специфики, а также при условии платежеспособности, которая отражает равенство поступлений денежных средств и платежей, либо превышение первого.

Для оценки платежеспособности мы предлагаем использовать показатели соотношения заемных и собственных средств, покрытия основных средств собственными средствами и долгосрочными заемными и коэффициент текущей ликвидности. Выбор именно этих показателей обусловлен основными внутренними условиями финансовой стабильности функционирования предприятия:

1) собственные средства должны покрывать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы;

2) основные средства необходимо финансировать за счет собственных и долгосрочных заемных средств, а оборотные активы за счет краткосрочных кредитов и займов и собственных средств.

Нормативное значение показателя соотношения заемных и собственных средств отражает первое внутреннее условие финансовой стабильности, более того, этот коэффициент взаимосвязан с коэффициентами автономии и финансирования, которые согласно российским методикам финансового анализа рассчитываются наряду с первым, что не имеет смысла.

Показатель покрытия основных средств отражает второе условие финансовой стабильности функционирования предприятия и, если он соответствует нормативному значению, то согласно основному балансовому уравнению оборотные активы будут покрываться собственными средствами и краткосрочными кредитами и займами.

Важно подчеркнуть, что оценить платежеспособность предприятия только по этим трем показателям не представляется возможным, так как даже при наличии рациональной структуры баланса предприятие может иметь низкие, либо отрицательные показатели рентабельности активов и собственного капитала. В этом случае предприятие начнет «проедать» собственные средства и в итоге станет неплатежеспособным. Верно и обратное - при высокой доходности предприятия и высокой доле заемных средств в структуре капитала чистая прибыль будет стремиться к нулю из-за больших процентов по кредитам и займам, обусловленных большим финансовым риском кредиторов. Однако это зависит от стадии жизненного цикла предприятия и отрасли кредитования.

На стадиях зарождения и зрелости основными критериями оценки стабильности предприятия являются показатели блока экономической стабильности, то есть эффективности деятельности предприятия и эффективности основной деятельности.

Экономическая стабильность функционирования предприятия обеспечивается стабильным превышением доходов над расходами на основе рентабельности всего производства при условии его платежеспособности. Для оценки эффективности деятельности предприятия в качестве индикатора финансового риска, мы предлагаем использовать показатели рентабельности активов и рентабельности собственного капитала.

РА = ЧП / ЧА

где РА – рентабельность активов,

ЧП – чистая прибыль предприятия,

ЧА – чистые активы предприятия.

Рск = Ск / ЧА

где Рск – рентабельность собственного капитала,

Ск – собственный капитал.

Эти показатели взаимосвязаны между собой и с коэффициентом соотношения заемных и собственных средств.

Для оценки уровня финансового риска также имеет значение показатель рентабельности основной деятельности, так как, если неуставная деятельность приносит больше прибыли, чем уставная, то основной доход предприятия имеет нестабильный характер, равно как и денежные потоки.

Рентабельность основной деятельности можно разделить на две составляющие: рентабельность продаж и оборачиваемость производственных активов:

Род = Рпр * Обпа

где Род – рентабельность основной деятельности,

Рпр – рентабельность продаж,

Обпа – оборачиваемость производственных активов.

Стадия зарождения специфична тем, что изначально по сути своей не стабильна, так как показатели финансовой рискованности очень высоки, показатели платежеспособности не соответствуют рекомендуемым значениям. Однако если идея создания данного предприятия окажется удачной, то высокие прибыли быстро снизят показатели рискованности. Здесь важно оценить динамику прибыли и себестоимости. При стабильности «зарождения» предприятия прибыль, хотя и низка, будет расти, а себестоимость на единицу продукции снижаться. Динамика объема продаж должна быть положительная. Таким образом, критериями низкого уровня финансового риска являются: динамика прибыли от реализации и себестоимости единицы продукции. Другими факторами: объемом продаж, ценой единицы продукции, оборотными активами в данном случае можно пренебречь, так как за счет цены и объема продаж формируется прибыль, а оборачиваемость оборотных активов будет тем выше, чем выше прибыль.

В зависимости от того, как прибыль от реализации и себестоимость изменяются во времени, зависит степень финансового риска. Так же важно учесть второе условие финансовой стабильности функционирования предприятия: основные средства необходимо финансировать за счет собственных долгосрочных заемных средств, а оборотные активы за счет краткосрочных кредитов и займов и собственных средств .

Таблица 3.2.1

Критерии оценки уровня финансового риска предприятия на стадии зарождения .

Уровень финансового риска	Критерии оценки
	Коэффициент покрытия основных средств	Динамика показателей
		Прибыль от реали­зации	Себестоимость единицы продукции
1. Минимальный		Пр(t) = Пр0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Средний		Пр(t) = Пр0 + a*t
3. Высокий		Пр(t) = Пр0 – a*t	C(t) = С0 – a*t
		Пр(t) = Пр0 – a*t

Для стадии роста характерны быстрый рост прибыли и стабилизация финансовых показателей. Оценить уровень финансового - риска предприятия на стадии роста можно по показателям соотношения заемных и собственных средств и финансовому рычагу, что даст представление о стабильности денежных потоков. Рост финансового рычага и несоответствие коэффициента соотношения заемных и собственных средств своему ограничению < 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Таким образом, степень финансового риска предприятия на стадии роста зависит от состояния и изменения во времени финансового рычага и соотношения заемных и собственных средств.

Таблица 3.3.2.

Критерии оценки уровня финансового риска предприятия на стадии роста .

Уровень финансового риска	Критерии оценки
	Коэффициент покрытия основных	Коэффициент соотношения заемных и собст­венных средств	Динамика показателей
			Коэффициент соот­ношения заемных и собственных средств	Финансовый рычаг
1. Минимальный			Кзс (t) = Кзс1 - a*t	ФР(t) = ФР1- a*t
2. Средний			Кзс (t) = Кзс1 - a*t	ФР(t) = ФР1- a*t
			Кзс (t) = Kзс1 + a*t	ФР(t) = ФР1- a*t
3. Высокий			Кзс (t) = Kзс1 + a*t	ФР(t) = ФР1- a*t
			Кзс (t) = Кзс1 - a*t	ФР(t) = ФР1+ a*t
			Кзс (t) = Кзс1 - a*t	ФР(t) = ФР1+ a*t
			Кзс (t) = Kзс1 + a*t	ФР(t) = ФР1+ a*t
4.Проявление ситуаций финансового риска			Кзс (t) = Kзс1 + a*t	ФР(t) = ФР1+ a*t

На стадии зрелости предприятие работает в полную силу, показатели стабильны, однако, в связи с ужесточением конкуренции и изношенностью основных фондов может перейти в стадию спада. Здесь следует контролировать объем продаж и оборачиваемость активов, так как снижение этих показателей будет свидетельствовать о снижении конкурентоспособности продукции и увеличении запасов сырья и готовой продукции на складах. На данном этапе нельзя судить об уровне финансового риска предприятия по показателям себестоимости и прибыли от реализации, так как руководство предприятия может принять решение об обновлении основных фондов, что негативно отразится на показателях, но не всегда обозначает повышение финансового риска предприятия.

Критериями оценки уровня финансового риска предприятия, являются динамика объема продаж, оборачиваемость оборотных активов.

Таблица 3.3.3.

Критерии оценки уровня финансового риска предприятия на стадии зрелости .

Уровень финансового риска	Критерии оценки
	Коэффициент по­крытия основных средств	Динамика показателей
		Объем продаж	Оборачиваемость оборотных активов
1. Минимальный			ОБоа(t) = ОБоа1 + a*t
2. Средний			ОБоа(t) = ОБоа1 - a*t
3. Высокий			ОБоа(t) = ОБоа1 - a*t
4. Проявление ситуаций финансового риска			ОБоа(t) = ОБоа1 + a*t

Приведенная система индикации уровня финансового риска в краткосрочном аспекте позволит предприятию своевременно сформировать уместную методику управления финансовым риском.

В ходе исследования мы выявили различные типы рисков и методы их устранения, но в силу специфики специализаций подробнее рассмотрели стратегическое планирование финансовыми рисками.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

– распределение ресурсов;

– адаптация к внешней среде;

– внутренняя координация;

– организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

– сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

– стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;

– стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;

– невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию ..

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

– улучшение качества организационной работы;

– наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

– возможность своевременного решения главных организационных проблем;

– достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;

– создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

– выполнение требований финансирующих организаций;

– принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

– стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

– стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.

– стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.

– стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения .

1. Акопян А. Риск и финансовое планирование инвестиций // Управление риском. – 1999. - №3. –324 с.

2. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент: Электронный учебник. Петрозаводский государственный университет. - .

3. Альгин А.П. Риск и его роль в общественной жизни. – М.: Мысль, 1989. – 113 с.

4. Багов В.П., Ступаков B.C., Токаренко Г.С. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам // Финансы. – 2000 - №11. – 432 с.

5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 416 с.

6. Балабанов И.Т. Риск – менеджмент. – М.: Юнити, 1997. – 192 с.

7. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 624 с.

8. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2т. Т.2 – Киев: Ника – Центр: Эльга, 1999. – 511 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 220 с.

10. Владимирова Т.А., Соколов В.Г. Риски в сложных системах: использование ЭММ в управлении научно – техническим прогрессом с учетом риска // Сибирская финансовая школа. – 1998. - № 7 – 8. – 339 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1995. –432 с.

13. Кунц Г., О’Доннел К. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.1. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981. – 493 с.

14. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы / Под ред. В.М. Гальперина. – СПб.: Экономическая школа, 1995. – 337 с.

15. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер. с англ. / Сост. Г.Л. Подвойский. – М.:, 1992. – 349 с.

16. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Г.Б. Полякова. – М.:ЮНИТИ, 1997. – 447 с.

17. Хасси Дэвид. Стратегия и планирование Издательский центр - Питер 2001 г. – 446 с.

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых -- это достаточно длительный период реализации этих планов, во-вторых -- это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих -- это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования. Длительность процесса реализации стратегических планов предполагает и неопределенность ее реализации. Множественность участников процесса планирования, каждый из которых принимает определенные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Разрабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять риски конкретных участников процесса планирования.

Факторов, влияющих на процесс реализации стратегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом анализе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализации стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характеризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного предприятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятельством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последовательном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и степени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие аспекты анализа:

основные источники рисков;

оценка вероятности получения убытков (или недостижения результата), связанных с отдельными источниками рисков;

действия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный характер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвязаны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:

риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

риски конкретного предприятия или внутренние риски;

риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), а затем переходить к анализу внутренних рисков конкретного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализировать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогнозируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.

Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратегического анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:

Рис. 1.

отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воздействием конкретного фактора риска должны определяться индивидуально (если это возможно);

потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;

максимально возможное отклонение не должно превышать заданных параметров допустимого риска и финансовых возможностей предприятия;

финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оптимизации риска не должны превышать возможные потери потенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

аналитико-управленческая;

исполнительная;

координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стратегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, определение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимосвязей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

Исполнительной группе относятся следующие задачи: последовательность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвращению последствий возникших рисков, а также выявление методов управления рисками.

* Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и определение уровня риска зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов -- стейкхолдеров предприятия. Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков является тот факт, что за время разработки и реализации стратегического плана могут появляться новые виды рисков и изменяться степень воздействия уже идентифицированных рисков. Стратегический анализ предусматривает исследование процесса разработки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов, определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому стратегический анализ не является дискретным действием, а рассматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков.

Стратегический анализ рисков должен предусматривать и анализ будущей неопределенности на всех этапах реализации стратегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта -- качественный и количественный.

Качественный анализ имеет целью определение зоны воздействия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), определение внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.

Количественный анализ ставит основной целью вычисление числовых параметров уровня воздействия определенных рисков и вероятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию изменений исходных данных с целью быстрого реагирования на происходящие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиальных требований к управлению рисками.

• 1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализации разработанных стратегий развития предприятия вполне допустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения некоторого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.
• 2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с дополнительными затратами. Причем затраты на управление рисками не должны превышать величину воздействия рисков на планируемый результат.
• 3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяйствования с предложенными оптимальными базовыми параметрами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:

анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ (стратегическая зона хозяйствования);

анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

анализ рисков предприятия или бизнеса;

анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риск. Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплатежеспособности и процесса его государственного регулирования. Политический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск -- это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски -- это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по политическому риску уверена, что политические события несут одновременно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффективного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень риска. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести существующие законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реализации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся следующие: политическая и экономическая обстановка в стране, международные события в мире.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств и метод больших туров. Первый их них предполагает составление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знающими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и исследование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприятия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных показателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для развития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показателями степени риска. По результатам анализа определяются так называемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации стратегии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определяется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления степени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат. В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность провести сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска страны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса. Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков. Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приводить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий их развития становится достаточно рискованным процессом, а для других -- напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных конфликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень рискованным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значение при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве СЗХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым развитием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкретных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к изменениям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогнозируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необходимо не только исследовать сами риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влияют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных структур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях управления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными актами и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогнозирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве случаев оценка странового риска для предприятий представлена в лучшем случае лишь в виде описания политической и экономической среды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопределенности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес в условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкасается со следующими факторами:

нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий;

весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

отсутствием культуры бизнеса;

слабой защитой интеллектуальной собственности;

недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских предприятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, следует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведение следующих основных мероприятий:

стабилизация политической ситуации в стране;

установление долговременного налогового режима;

стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

усиление гарантий прав собственности;

повышение степени безопасности-бизнеса;

разработка мероприятий по поддержке отечественного производителя;

формирование развитой информационной инфраструктуры.

Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ (стратегическая зона хозяйствования). Для этого необходимо:

определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или бизнеса;

идентифицировать возможные виды рисков СХЗ;

определить и оценить динамику уровня этих рисков;

выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:

безрисковая зона;

зона допустимого риска;

зона критического риска;

зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавливаются собственником в зависимости от доходности определенного направления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ресурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 2).

Рис. 2.

Прибыль Выручка Собственный расчетная расчетная капитал

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уровня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей деловой среды. Это обусловливается следующими основными причинами: во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, неразвитым характером рыночных отношений и слабостью их правового регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегического развития отраслей, отражающих приоритеты государственной экономической политики. Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполагает исследование следующих основных факторов за выбранный период времени:

анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;

анализ конкуренции предприятий в отрасли;

анализ специфических факторов, характеризующих функционирование и развитие предприятий данной отрасли;

анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его развития;

анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;

анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по сравнению с предприятиями смежных отраслей;

анализ показателей научно-технического прогресса по предприятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конкуренции выполняется экспертным путем сравнения коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают декларацию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предприятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприятия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического планирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и формирует отраслевой риск. В табл. 1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Портеру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна производиться оценка его уровня для конкретного предприятия в условиях реализации стратегий.

Таблица 1 Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М.Портеру»

Силы конкуренции по М.Портеру	Наименование видов риска
1. Проникновение новых конкурентов	1. Потеря доли рынка сбыта. 2. Угроза снижения цены продукта.
2. Угроза появления на рынке товаров-субститутов	1. Потеря доли или целиком рынка сбыта. 2. Риск снижения цен. 3. Риск роста затрат с целью повышения качества продукта.
3. Возможности покупателей	1. Риск снижения платежеспособности покупателей. 2. Риск роста затрат на предоставление дополнительных услуг и гарантий. 3. Разрушение барьера привыкания.
4. Возможности поставщиков	1. Риск ужесточения условий снабжения сырьем, что приведет к повышению вероятности риска роста затрат. 2. Снижение качества поставки. 3. Банкротство поставщиков.
5. Конкуренция между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.	1. Риск потери доли рынка сбыта. 2. Риск снижения цен. 3. Риск потери определенной номенклатуры, снижения степени специализации предприятия. 4. Риск роста затрат на повышение качества продукта и расширение сервисных дополнительных услуг покупателю.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой конкуренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, приведенным в таблице 2.

Таблица 2 Анализ риска конкуренции

Формы рисков ближней окружающей среды	Вероятность проявления
1. Потеря доли рынка сбыта вследствие: - появления новых конкурентов; - появления товаров-субститутов; - сокращение возможностей покупателей; -усиление конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.
2. Риск снижения цены реализуемой продукции
3. Риск роста затрат с целью: - повышения качества выпускаемой продукции; - освоения новых технологий на стадии внедрения; - повышения цен на сырье; - снижение специализации предприятия; - увеличение объема дополнительных сервисных услуг покупателю.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I этап . Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, который может быть получен вследствие реализации стратегии развития предприятия.

II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уровень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на предыдущем этапе.

этап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

этап. Выбор контрольных показателей и установление нормативных границ изменения этих показателей для достижения оптимально допустимого размера риска.

V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей, экспертная оценка, математические методы исследования статистических данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотрение всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продукции и услуг со следующих позиций:

сегментации рынка;

изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятельности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

привлекательности рынка;

конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обоснования и выбора способов производства стратегически перспективных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспективе потерь от развития производства товаров, реализуемых на малопривлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному портфелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.