1.4 Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики культуры может включать в себя следующие этапы :

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик культуры, определение ее типа.

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ докумен-тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения корпоративной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа :

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника.

Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.

Существует множество методов диагностики корпоративной культуры. В своем исследовании мы использовали методику К. Камерона и Р. Куинна

Суть этого метода заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба эти измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различаемый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации (рис. 5).

Рис. 5.Типология корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета (Приложение 3,4).

Методика построения профилей корпоративной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. Оцениваются шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха.

В этой анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчиваются два профиля организации - имеющаяся культура и желательная.

Преимущества данной анкеты:

Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими;

Во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры;

В-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом организационной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. Также представляет интерес сравнение организационной культуры данной организации с усредненными профилями компаний из той же отрасли или сферы деятельности, где она функционирует; с профилями основных конкурентов; с компаниями, работающими в том же территориальном образовании или области.

Еще одна методика, используемая при изучении влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации – это опрос экспересс-диагностики корпоративной культуры (приложение 5,6). Данное тестирование дает возможность оценить факторы влияния в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры и ее влиянии на деятельность организации.

Внутренние характеристики корпоративной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ. Специалисты по корпоративной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры.

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а следовательно, и на результатах деятельности компании. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких - отказаться.

Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.).

Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры - создать базу для принятия управленческих решений.

Модель Дениэля Денисона

Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, - модель Дениэля Денисона. Профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (IMD) (Швейцария) изучал взаимодействие между организационной культурой и организационной эффективностью. Результатом диагностических исследований стала модель, названная его именем. Сегодня ее применяет более 1200 организаций во всем мире, в том числе в России.

Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) - вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие.

Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность - координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность - создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см. пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).

После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение - индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов

Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга (схема 1). Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние.

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

знаем ли мы, что делаем;

насколько согласованны между собой наши действия;

обладаем ли мы организационной гибкостью;

насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их (схема 2).

К СВЕДЕНИЮ

Корпоративная культура помогает:

сформировать систему принятия решений в компании;

задать направления деятельности;

управлять поведением работников;

влиять на результативность и производительность труда персонала.

Вопросы (утверждения) анкеты Денисона, характеризующие миссию компании:

1. Стратегия:

• организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;
• организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности;
• мне ясно стратегическое направление организации;
• организация имеет ясную стратегию на будущее;
• стратегия организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.

2. Цели и задачи:

существует полное согласие по поводу целей организации между сотрудниками и руководителями;

лидеры организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели;

лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые сотрудники стараются достигнуть;

мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями;

сотрудники организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.

3. Видение:

у нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации;

лидеры организации ориентированы на будущее;

краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации;

наше видение будущего побуждает и мотивирует наших сотрудников;

мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему». Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

· иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.

Организационный профиль позволяет:

Оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

Оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

Описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.

УДК 316.77
ББК 60.55–3

В статье рассматриваются методики диагностики корпоративной культуры предприятий. Описаны достоинства и недостатки количественных и качественных социологических методов, применяемых для исследования корпоративной культуры. Приведены примеры результатов изучения корпоративной культуры в компаниях Екатеринбурга.

Ключевые слова: корпоративная культура , метод OCAI , параметры национальной культуры Г. Хофстеде .

В последние годы повышается научный и практический интерес к изучению корпоративной культуры. Чем он обусловлен? Почему ученые, менеджеры по человеческим ресурсам, консультанты в области бизнеса пришли к выводу, что грамотно выстроенная корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели компании? Во-первых, произошли изменения в структуре и характере организаций. Сегодняшний организационный мир существенно отличается от того, каким он был в начале 80-х годов. Процессы деструктурации и децентрализации, возникновение самоуправляемых команд на различных организационных уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компании и увеличили значимость корпоративной культуры. Людей в организации объединяют единые ценности и нормы поведения. Во-вторых, появились эмпирические свидетельства связи между культурой компании и ее производственными показателями. Конечно, культура - не единственная составляющая успеха компании. Но она является одним из ключевых компонентов на пути к достижению целей, что до недавнего времени совсем не принималось во внимание.

Параметры исследования

В научных целях в 2005 году автором проведено исследование по проблеме корпоративной культуры на двух предприятиях г. Екатеринбурга. Изучению подвергнуты организации с различными формой собственности и параметрами - предприятия среднего и крупного бизнеса. Одно из исследуемых предприятий - торговая организация ООО «Строй-комплект», которая более 12 лет успешно работает на рынке продаж погрузочной, тракторной, коммунальной техники, автобусов и запасных частей. В компании проведен опрос 59 сотрудников. В исследовании приняли участие руководители отделов (14,9 %), менеджеры среднего звена (62,7 %), ИТР (7 %), работники бухгалтерии и секретариат (13,6 %), мастера и рабочие (1,8 %). Половина респондентов (50,3 %) работает в организации в течение 5 лет. Это дает возможность утверждать, что сотрудники имеют четкие представления о деятельности предприятия, особенностях его функционирования.

Второе исследуемое предприятие - Завод керамических изделий. Предприятие занимается производством облицовочной плитки и санитарной керамики. Завод является одним из крупнейших предприятий Урала. На предприятии опрошено 130 сотрудников. Опрос проведен по квотной выборке. В ходе исследования опрошено 50,8 % женщин и 49,2 % мужчин. 40,8 % сотрудников завода имеют среднее специальное образование и 40 % высшее (лишь 13,1 % респондентов имеют среднее общее и 6,2 % незаконченное высшее уровни образования); 30,8 % из них трудятся в цехах, 30 % являются руководителями высшего и среднего звена, 27,2 % ИТР, 11,5 % являются представителями секретариата и бухгалтерии. Анализ возрастной структуры сотруд-ников завода показал преобладание нескольких возрастных групп: 26-30 лет - 14,6 %, 46-50 лет - 18,5 %, 51-55 лет - 16,9 %, свыше 55 лет - 14,6 %. В меньшей мере представлены респонденты в возрасте 41-45 лет (11, 5 %), 31-35 лет (8,7 %), 21-25 лет и 36-40 лет (7,7 %). Большая часть опрошенных работает на исследуемом предприятии более 10 лет (41,5 %). 30 % опрошенных трудятся на заводе в течение 5 лет, 23,8 % являются сотрудниками завода в течение 6-10 лет. Есть на предприятии и молодые сотрудники, которые прораболтали менее одного года (4,6 %).

Предмет исследования - корпоративная культура торговой компании и производственного предприятия. Результаты исследования могут способствовать созданию представления:

О наиболее распространенном типе корпора--тивной культуры на каждом из исследуемом предприятии;

Об особенностях функционирования конкрет-ного предприятия в зависимости от типа корпоративной культуры;

О степени осознанности топ-менеджерами зна-чения корпоративной культуры и характеристик корпоративной культуры своего предприятия;

Об общих и различных чертах корпоративной культуры двух организаций.

Изучение корпоративной культуры предприятий выполнено в стратегии полиметодического исследования.

Количественные методы предполагают прове-дение опросов для оценки состояния корпоративной культуры. Большинство исследований, посвященных оценке корпоративной культуры, основывается на этих методах. При изучении данной проблемы у количественных методов есть ряд преимуществ:

• обеспечивают сравнимость результатов при изучении ряда фирм;
• дают точные и наглядные результаты;
• обеспечивают возможность выявления не только поверхностного, но и глубинных слоев корпоративной культуры, причем позволяют оценить и внутренние мотивы или побуждения работников организации, т.к. в качестве основы используются опросы сотрудников;
• полученные результаты объективнее, поскольку влияние субъективных установок и личности исследователя существенно ниже.

Но у количественных методов есть и недостатки. Их суть заключается в том, что данная методика позволяет выявить лишь осознанные респондентами характеристики корпоративной культуры, в то время как глубинные культурные ценности могут быть оценены и дифференцированы только с помощью долговременного качественного анализа таких проявлений культуры, как мифы, рассказы и т.д. Однако очевидно, что для решения таких задач, как сравнение корпоративных культур различных фирм, формирование представления о типичной культуре использование количественных методов является единственно возможным.

Наряду с количественными методами в исследовании использованы качественные методы, в частности, проведены глубинные интервью с руководителями предприятий. Во-первых, они дает возможность выявить субъективную оценку высшего менеджмента организации, т.к. именно руководитель организации является ключевым фактором формирования корпоративной культуры организации. Во-вторых, отсутствие единого мнения в научной литературе по данной проблеме побуждает выявить ключевые моменты исследуемого предмета непосредственно «на практике» и сформировать концепцию корпоративной культуры. В-третьих, специальная разработка инструментария на основе количественных методов считается бессмысленным для изучения мнения высшего руководства в рамках данного исследования.

В качестве основы для диагностики корпора-тивной культуры предприятий использованы две методики: параметры национальной культуры Г. Хофстеде и метод OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном. Данные методики апробированы к российским условиям, что подтверждено рядом исследований .

Метод OCAI базируется на классификации корпоративной культуры по значениям шкал «стабильность - гибкость» и «внутренняя ориентация - внешняя ориентация». Авторы выделяют четыре типа культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая. Инструментарий, используемый в методе OCAI, предполагает выявление характеристик корпоративной культуры фирмы по шести ключевым направлениям:

• важнейшие характеристики организации (черты, которые отражают особенности организации)
• общий стиль лидерства в организации (черты, присущие лидеру организации)
• стратегические цели (характер ориентации организации на развитие)
• критерий успеха (элементы трудовой деятельности, которые воспринимаются как успех в данной организации)
• связующая сущность (содержание элементов, объединяющих коллектив)
• стиль управления сотрудниками (черты, отличающие организацию при управлении персоналом) .

Методологическим обоснованием методики Г. Хофстеде служит представление относительно роли национальной культуры в построении определенного рода организационных взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Автор полагает, что свойства культур раскрываются в частных способах решения общих проблем. Г. Хофстеде выделяет следующие параметры корпоративной культуры: социальное неравенство, включая отношения с властью; отношения между индивидом и группой; мужественность и женственность; преодоление неопределенности, контроль над агрессией и выражением эмоций .

Сравнительный анализ корпоративной культуры двух предприятий

Анализ сравнения корпоративной культуры по двум исследуемым организациям, основанного на методике Камерона и Куинна , считается возможным представить на сопоставлении графи-ческих профилей культур организаций.

Схема 1. Сравнительный профиль корпоративных культур двух организаций
по методике Камерона и Куинна

Таблица 1. Сравнительный анализ корпоративной культуры двух организаций по параметрам Хофстеде.

Сравнение графических профилей дает возможность утверждать, что корпоративная культура двух различных по размерам и сферам деятельности организаций почти идентична. Данный профиль отражает следующие тенденции:

• § Доминирование в обеих организациях рыночного типа культуры;
• § Небольшое влияние клановой культуры;
• § Преимущественная ориентация организаций на внешнюю среду;
• § Наличие достаточно высокого влияния иерархической культуры.

Количественные показатели исследуемых параметров подтверждает и мнение руководителей компаний. По словам президента торговой компании, «сущность корпоративной культуры организации заложена в нашей эмблеме, на которой изображены две стрелки. Стрелка обозначает вход и выход. Существует различный контекст, какой смысл в этом заложен. Первое, это, естественно, высокая оборачиваемость товара. Второе, это высокая культура обслуживания клиентов. Это означает стрелка, по которой к нам клиент приходит, уходит и возвращается вновь. Стрелка означает также достаточно активные позиции на рынке. Первая стрелка - мы идем к клиентам, предлагаем товар, а вторая - они идут к нам» . Таким образом, преобладание рыночного типа культуры вполне закономерно и обоснованно: для компании интересы клиента стоят на первом месте. Организация с рыночной культурой, в первую очередь, ориен-тирована на результат. Лидеры являются суровыми конкурентами, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать, удерживать лидирующее положение на рынке .

Что касается выявления черт клановой культуры, то участники интервью объясняют полученные данные следующим образом. «Корпоративная культура - это тот социальный пакет, который держит коллектив вместе, … это те мероприятия, которые сплачивают коллектив. Одно из самых ярких мероприятий, которое мы проводим, - ежегодная спартакиада. Сейчас активно формируется городская команда из работников. Благодаря участию в таких мероприятиях они становятся известными не только в рамках завода, но за его пределами. У них появляется возможность играть лучше и не посрамиться на работе », - отмечает генеральный директор производственного предприятия. По словам президента торговой компании, «сегодня сотрудник, работающий в нашей организации, четко должен понимать, что эта серьезная компания. И за те полномочия, которые ему делегировала компания, он несет полную ответственность. Если он их не выдерживает, с него спрашивается по самым строгим правилам ». Факт делегирования полномочий является одной из причин преобладания клановых характеристик в исследуемой компании.

Сопоставление корпоративной культуры екатеринбургских компаний на основе параметров Г. Хофстеде представлено в таблице 1.

Сравнительный анализ показал преобладание общих характеристик корпоративной культуры в двух различных организациях. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

• § В обеих организациях преобладает «женское начало», т.е. нацеленность на создание дружеской атмосферы, поддержание теплых отношений среди сотрудников.
• § В организациях распространен демократичный тип культуры, но на производственном предприятии выражены и черты коллективизма. Демократичный тип свидетельствует об успешном согласовании ценностей на различных уровнях . От-но-си-тельно ситуации на производственном пред-приятии по полученным данным можно сказать, что в этом процессе наблюдается некоторый дисбаланс, что вызвано преобладанием кол-лективизма.
• § В обеих организациях преобладает смешение индивидуалистских и коллективистских начал. Но в торговой компании в большей степени представлен индивидуализм, в то время как на производственном предприятии два типа корпоративной культуры представлены в равной степени.
• § По параметру «избежание неопределенности» в двух организациях выявлены различные типы культуры. Это свидетельствует о различной степени жесткости дисциплины в организации, о различной роли лидера и его образе в представлении сотрудников .

Представленность разрозненного типа культуры на производственном предприятии объясняется ориентацией организации, скорее, на внешнюю среду, чем на поддержание внутренней рабочей атмосферы. «Основная цель организации - получение прибыли, увеличение доходности. Но мы как пердприятие со старыми традициями ставим вровень с этими целями и удовлетворение работников в труде - материальное, моральное, т.е. мы не относимся к персоналу как инструменту по зарабатыванию денег» (автор интервью - генеральный директор завода). Далее от отмечает, что в компании планируется ведение активной работы с персоналом, результатом которой станет четкое понимание норм и правил: «Корпоративная культура - это масса правил, совокупность мероприятий, которые направлены на сплочение коллектива. Сегодня перед нами стоит одна из важных задач - формирование корпоративного законодательства для нашей организации».

Создание сотрудниками определенного образа исследуемых организаций дает возможность выявить общее и различное в них. Так, можно отметить, что сотрудники торговой компании имеют более четкое представление о своей организации в отличие от сотрудников завода. Превалирование тех или иных «качеств» компании свидетельствует о преобладании определенного типа корпоративной культуры. Данный профиль дает возможность показать сходства и различия в видении организации ее сотрудниками. Можно заметить, что в обеих организациях доминируют такие черты, как прагматичность, организованность, требователь-ность. Эти качества еще раз подтверждают преобладание в организациях адхократической, иерархической культуры.

Одна из задач данного исследования - определить взаимосязь между корпоративной культурой и эффективной работой персонала. Проведенное исследование подтвердило факт взаимосвязи двух переменных. По словам президента торговой компании, корпоративная культура и эффективность в работе - «это звенья одной цепи. Эффективность работы перонала, прежде всего, начинается с подбора персонала, с качества персонала. Во-вторых, с определения задач, за решение которых человек принимается. После того, как человек прошел фильтр отбора, попал в структуру, ознакомился с должностной инструкцией, он попадает в обработку, шлифовку корпоративной культуры, становится звеном одной цепи. Если он работает как попало, то нарушает работу всей цепи. Мы пловцы. Но мы будем безнадежными пловцами, если поплывем против течения. Мы в одной лодке. Если кто-то перестанет грести, то течение просто стащит нас с лидирующих позиций, и мы будем отброшены назад».

В заключении необходимо отметить, что представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. С помощью культурных методов управления людьми возможно показать, «как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, традиции, церемонии и т.д. В рамках культурного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей» . Еще в середине 80-х Т. Питерс и У. Уотерман, авторы известного бестселлера «В поисках эффективного управления» отметили: «Мы обнаружили, как очевидный факт, что отдельное человеческое существо в производстве и в управлении все еще что-то значит. Формирование организаций, в которых учитываются слабости отдельного человека и его сильные качества, являются для новой школы хлебом насущным» . Результаты исследования, представленного в статье, являются очередным подтверждением значимости корпоративной культуры для успешного развития компании и необходимости изучения этого явления.

Литература

1. Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий // Вестник СПУ. Серия 8. Менеджмент. 2004. № 3.
2. Романов П.В. Власть, управление и контроль в организациях. Саратов: СГУ, 2003.
3. Камерон Ким С. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
4. Данилова Е., Тарарухина М. Российская произ-водственная культура в параметрах Г. Хофстеде // Мониторинг общественного мнения. 2003. № 3.

Bibliography

1. Makarchenko М.А. The study of organizational culture of St-Petersburg enterprises // SPU Journal. 8 th issue. Management. 2004.№ 3.
2. Romanov P.V. Power, management and control in companies. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnostics and changes in organizational culture. St.-Pb.: Piter, 2001.
4. Danilova Е., Tararukhina М. The Russian corporate culture in G. Hofstede"s dimensions // Public opinion monitoring. 2003. № 3.

Corporate culture diagnostics at enterprises of Ekaterinburg

The article considers methods of corporate culture diagnostics. The advantages and disadvantages of quantitative and qualitative sociological methods applied for researching corporate culture are described. Examples of the results of the study of corporate culture in the companies of Ekaterinburg are also given.

Key words:

За четверть века существования понятия «корпоративная культура» предложено множество методов диагностики этого явления.

Диагностика корпоративной культуры по Шайну

Для оценки корпоративной культуры организации Э.Шайн предложил метод, основанный на последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых состоит любая организация4.

Для каждой такой группы формулируются цели организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации. Затем производится сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного соответствия.

Затем указанная процедура проводится со второй и последующими группами.

На основе выявленных ценностей групп определяются разделяемые предположения, существующие в данной организации.

Таким образом, Шайн предлагает следующую последовательность групповой диагностики корпоративной культуры:

• определите «проблему бизнеса»;
• обсудите концепцию культуры;
• идентифицируйте артефакты;
• определите ценности вашей организации;
• сравните ценности и артефакты;
• повторите процесс с другой группой;
• определите разделяемые предположения.

Сопоставление определенных в результате такого сложного процесса разделяемых ценностей и сформулированных целей организации позволяет выявить их соответствие или несоответствие друг другу.

Применительно к сделкам М&А это означает, что мы диагностируем указанным методом корпоративную культуру целевой компании на предмет ее соответствия целям объединенной компании (в случае слияния) или компании-покупателя (в случае поглощения).

Диагностика корпоративной культуры по Камерону-Куинну

Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI)5. Назначение указанного инструмента - идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.

Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом:

• важнейшие характеристики;
• общий стиль лидерства в организации;
• управление наемными работниками;
• связующая сущность организации;
• стратегические цели;
• критерии успеха.

Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами.

Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм - контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название КЛАН, АДХОКРАТИЯ, ИЕРАРХИЯ и РЫНОК (рис. 3).

Каждый квадрант на рис. 3 представляет собой совокупность определенных ценностей и базовых предположений, т.е. тех элементов, которые характеризуют корпоративную культуру. Многочисленные экспериментальные подтверждения описанной модели позволили Камерону и Куинну сделать вывод о том, что инструмент OCAI позволяет достаточно достоверно диагностировать «доминирующую ориентацию организации на базе этих стержневых типов культуры».

Практическое значение инструмента OCAI применительно к сделкам М&А заключается в следующем.

Если в результате диагностики корпоративных культур объединяющихся организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции» (рис. 3), то шансы на успех объединения весьма велики.

Если типы корпоративных культур расположились в квадрантах по диагонали (например,«клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия»), то шансы на успех слияния близки к нулю.

Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний.

Описанные выше методы диагностики позволяют получить весьма точную оценку корпоративной культуры целевой компании. Недостатками обеих описанных выше процедур является значительное время (особенно для методики Э.Шайна) проведения анализа.

Тем не менее указанные методики могут использоваться применительно к сделкам М&A особенно в случаях включения целевой компании в оперативный управляющий холдинг6, когда включенность корпоративного центра в деятельность приобретенной компании весьма велика и вопрос совместимости корпоративных культур двух компаний становится весьма актуальным.

Применение методов системной диагностики

В ряде случаев для оценки корпоративной культуры целевой компании могут использоваться методы системной диагностики, описанные в предыдущей статье.

В этом случае использование модели организации (возьмем для определенности модель «шесть ячеек» Вайсборда) в сочетании с методом частично-фокусированного интервью позволяет сделать определенные выводы о взаимном соответствии корпоративных культур целевой и поглощающей компаний.

Пример 1. Компания "Комбинат"

Диверсифицированный холдинг (производство полиэтиленовой пленки, управление коммерческой недвижимостью и антикризисный консалтинг) решил расширить свою производственную деятельность и приобрел в Центральном регионе контрольный пакет акций крупного комбината по производству искусственных пленок и упаковки. При планировании приобретения владелец холдинга формулировал стратегические цели объединения следующим образом:

• увеличить рыночную долю за счет поглощения целевой компании;
• снизить постоянные издержки за счет объединения систем сбыта холдинговой и целевой компаний и за счет продажи непрофильных активов;
• снизить переменные издержки за счет эффекта масштаба при закупках сырья;
• повысить рыночную стоимость объединенной компании за счет реализации первых трех целей.

На момент приобретения Комбинат имел серьезные долги перед Банком; значительная часть акций была распылена среди сотрудников Комбината (приватизированного по второй форме). К плюсам сделки для приобретателя можно отнести сравнительно новое оборудование; к минусам - наличие многочисленных «дочек», функционирующих на площадях и оборудовании Комбината, значительную «социалку» и внепроизводственные активы. Учитывая высокую социальную значимость Комбината (предприятие является градообразующим), покупатель заручился согласием администрации области на поглощение целевой компании, а также согласием Банка пролонгировать кредит. После приобретения Комбината Холдинг взял на себя оперативное управление финансами, службами продаж и закупок. Для реализации стратегических целей заменены финансовый и коммерческий директоры, сбытовая политика полностью определяется «материнской» компанией. В ближайшем будущем руководство Холдинга предполагает заменить всех топ-менеджеров предприятия, а в более отдаленной перспективе - перейти на стратегическое управление дочерней компанией. Первый год работы после завершения сделки поглощения выявил проблему несоответствия корпоративных культур материнской (Холдинг) и дочерней (Комбинат) компаний.

Холдинг по степени вмешательства во внутренние дела дочерних компаний является оперативным холдингом с достаточно развитой структурой и навыками финансового управления. В холдинговой компании система принятия значительного числа решений опирается непосредственно на собственника, при этом в компании отсутствуют навыки управления крупным производством. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура холдинговой компании относится к классу клановых культур. Комбинат в течение длительного периода времени развивался так же, как и большинство российских приватизированных предприятий: топ-менеджеры аккумулировали в своих руках контрольный пакет акций; возникло большое количество «дочек», с помощью которых с Комбината выводились как прибыль от основной деятельности, так и финансовые потоки от непрофильной деятельности. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура Комбината относится к классу иерархических.

Как следует из вышеизложенного, расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах (в данном случае КЛАН и ИЕРАРХИЯ) позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции Комбината в структуру Холдинга. Пренебрежение же таким планом, с учетом дефицита квалифицированных топ-менеджеров, имеющих навыки интеграции приобретенного предприятия в структуру компании-покупателя, может привести к весьма негативным последствиям.

Пример 2. Коммерческий банк

Две крупные местные коммерческие структуры решили приобрести региональный Банк, который до этого в течение нескольких лет был дочерней структурой крупного «московского» банка. Корпоративную культуру новых собственников можно охарактеризовать как некое сочетание КЛАНА и АДХОКРАТИИ (рис. 3). Диагностика системы менеджмента и корпоративной культуры Банка спустя год после поглощения позволила сделать следующие выводы:

1. Акционеры и топ-менеджеры Банка не определили общий подход к его развитию -быть ли ему инструментом для решения бизнес-задач компаний, принадлежащих акционерам («корпоративный банк»), или быть самостоятельным игроком, действующим на конкурентном рынке банковских услуг и повышающим свою капитализацию («открытый банк»). Поэтому при принятии оперативных решений менеджеры Банка исходят из собственного понимания его стратегии.

2. Смена собственника и связанный с этим приход новых людей в команду управления в любой компании неминуемо создает разделение на «старых» и «новых».

3. Отсутствие управления коммуникациями приводит к тому, что у сотрудников не складывается впечатление, что они работают в единой организации и что успех всей организации зависит от их каждодневного труда.

4. Рынок труда в регионе испытывает значительный дефицит банковских работников, поэтому практикуется переманивание сотрудников из одного банка в другой. Неумение удержать сотрудников от перехода в другую организацию превращает Банк в кузницу кадров для отрасли на местном рынке труда.

5. Несоответствие лидерства в Банке уровню развития персонала также является серьезной проблемой, которая была исследована с точки зрения ситуационной теории Херси-Бланшара (рис. 4). При предыдущем руководстве, которое характеризовалось жестким авторитарным стилем (S1) управления в Банке подобрался персонал, который соответствовал этому стилю (R1), и сочетание этих двух стилей было эффективным. С приходом новых акционеров и сменой руководства Банка лидерский стиль в Банке изменился на стиль S2, характеризующийся существенно меньшими авторитарностью и прямым контролем. Персонал же остался фактически прежним (R1). Это привело, как подтвердили интервью с менеджерами Банка, к снижению уровня исполнительской дисциплины: можно что-то не сделать или сделать не вовремя, и за это не последует никаких санкций.

6. Корпоративная культура Банка является БЮРОКРАТИЕЙ.

Одной из рекомендаций, которую можно дать новым собственникам, - не пытаться интегрировать Банк в структуру существующих ФПГ, а развивать Банк как самостоятельную бизнес-единицу, связанную с указанными ФПГ только общими собственниками.

Современный политический процесс в УР: федеральный и региональный компонент. – Бучкин