Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 16.10.2014


Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 19.10.2010


Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.

курсовая работа , добавлен 10.02.2014


Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014


Основные понятия, этапы разработки стратегического плана. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, изучение непосредственного окружения. Определение базовой стратегии ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" на основе анализа конкурентных преимуществ.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014


Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.

курсовая работа , добавлен 11.05.2014


Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.

дипломная работа , добавлен 11.11.2010

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.

курсовая работа , добавлен 28.09.2014


Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2012


Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 27.03.2011


Концепция рынка услуг, его характеристика, структура. SWOT-анализ организации. Стратегический план. Анализ внешней среды. Макросреда. Ближайшее окружение. Основа анализа. Количественный анализ. Анализ внутренней среды. Выбор стратегии. Результаты оценки.

курсовая работа , добавлен 24.09.2008

Стратегический анализ внешней окружающей среды предприятия следует разделить на два основных аспекта: анализ макро-окружения и анализ микроокружения Экономика предприятия (фирмы): Практикум/Под ред. проф.В.Я. Позднякова, доц.В.М. Прудникова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 319 с. (рис. 1).

Рис. 1

Анализ дальней окружающей среды предусматривает разработку экономических, социально-политических и технологических прогнозов (система PEST анализа), необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейших задач формирования рыночной инфраструктуры.

Анализ ближней окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения предприятия. Он включает в себя следующие основные элементы:

производственный прогноз;

прогноз структурных сдвигов;

конкурентный прогноз.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является важным этапом стратегического анализа. Современные западные методы оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 256 с).

Анализ ресурсного потенциала российских предприятий в условиях переходной экономики может включать следующие основные аспекты:

анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов;

анализ имущественного комплекса предприятия;

финансовый анализ.

В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов (моделей) стратегического анализа.

К числу наиболее распространенных и широко применимых на практике методов стратегического анализа следует отнести портфельный анализ, матрицу БКГ, матрицу "Мак-Кинзи", модель "Мак-Кинзи7-S", модель PIMS, SWOT-анализ.

стратегический анализ матрица конкурентный

Методы стратегического анализа

Метод SWOT анализа

Хотелось бы отметить, что основоположником теории стал Albert Humphrey Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / общ. ред. и вступ. статья Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1998. - 799 с. - консультант по менеджменту, США. И, начиная с 1980-х годов SWOT-анализ активно используется профессионалами в области менеджмента и маркетинга. Методика SWOT является чуть ли не единственным инструментом, который не утратил своей актуальности за время существования в инструментарии менеджеров. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает, что "результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли". Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2000 - №6 На сегодняшний момент с оценки SWOT начинается проведение любого бизнес-анализа предприятия.

SWOT анализ, на мой взгляд, один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте. Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

При использовании метода SWOT формируется матрица, увязывающая сильные и слабые аспекты организации с теми угрозами и возможностями, которые имеют место быть в перспективе (рис.2).

В качестве важных дополнений к основной матрице формируются дополнительные матрицы стратегического планирования. Сведения, собранные в них, заносятся в ключевую матрицу и применяются для обобщения и систематизации результатов проведенного анализа. Этих матриц две - матрица угроз и матрица возможностей.

Рис. 2

Кроме того, в процессе реализации анализа зачастую появляется необходимость в разработке профиля среды, который выглядит как таблица, содержащая факторы среды (внешней и внутренней), которые оказывают или способны оказать в перспективе значительное влияние на деятельность предприятия.

SWOT-анализ, по желанию менеджера, может проводиться с разной степенью детализации. При этом данные могут распределяться либо с четким отнесением к сильной или слабой стороне, либо дополнительно ранжироваться по ряду критериев (например, по тому, какое данный фактор имеет значение - большое, среднее или несущественное).

Применение данной методики позволяет получить структурированное описание определенной ситуации, относительно которой требуется принять то или иное решение. Результаты проведенного анализа дают возможность продумать, как с наибольшим эффектом использовать сильные стороны и возможности, а также помогают спланировать шаги по устранению слабых сторон и составить примерный план действий на случай возникновения угроз.

SWOT-анализ может применяться как при анализе деятельности фирмы в целом, так и для тех или иных продуктов. Однако, поскольку в общем виде эта методика не содержит экономических категорий, объектом SWOT-анализа могут быть также целый отрасли экономики, сегменты рынка, города, научная сфера, государственно-общественные институты, некоммерческие организации, политические партии и даже отдельные персоны.

Основная задача рассматриваемого метода - предоставить структурированное видение ситуации, применительно к которой необходимо принимать то или иное решение. Выводы, сделанные на основе результатов SWOT-анализа, имеют исключительно описательный характер без предоставления рекомендаций или определения приоритетов.

Такой подход обычно используется не только для анализа деятельности организации в целом, но и для конкретных видов продукции, отдельных рыночных сегментов и пр. Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Элементы SWOT анализа

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

Возможности компании - благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

Угрозы компании - негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

Подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

1. Внутренней микросреды , полностью контролируемой фирмы и включающей подразделения фирмы.
2. Внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика).
3. Макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:
   • политическое окружение;
   • экономическое окружение;
   • социальное окружение;
   • технологическое окружение.

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная такого анализа - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что IT анализ работы собственного предприятия.

Используются различные виды анализа и их комбинации:

• анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации - анализ фактов, или фактический анализ;
• анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее - анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;
• анализ, проводимый на базе будущей информации - анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка - вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая.

Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT - это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats).

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы

Сильные стороны:

• компетентность;
• наличие достаточных финансовых ресурсов;
• наличие хороших конкурентоспособных навыков;
• хорошая репутация у потребителей;
• признанное лидерство предприятия на рынке;
• наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
• наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

• отсутствие стратегического направления;
• маргинальное положение на рынке;
• наличие устаревшей техники;
• низкий уровень прибыльности;
• неудовлетворительный уровень менеджмента;
• плохой контроль;
• слабость по сравнению с конкурентами;
• отсталость в инновационных процессах;
• узкий ассортимент продукции;
• неудовлетворительный имидж на рынке;
• низкие маркетинговые навыки у персонала;
• отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы

Благоприятные возможности:

• работа с дополнительными группами потребителей;
• внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
• дифференцированность продукции;
• способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
• уверенность в отношении фирм-соперников;
• быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

• приход новых конкурентов;
• повышение объема продаж аналогичных продуктов;
• медленный рост рынка;
• неблагоприятная налоговая политика государства;
• изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Стратегическое планирование определяет всю основу организации, включая определение того, куда движеться организация и того, чем она занимается.

Анализ деятельности предприятия является этапом плановых исследований.

Тщательный анализ продукции дает возможность победить в конкурентной борьбе, по этому он важен в рамках составления бизнес-плана.

Исследование и анализ рынка сбыта - один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, который должен дать ответы на вопросы: кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.

Средством преобразования полученных в процессе анализа среды данных в план стратегии организации является стратегический анализ. Инструментами его служат количественные методы, формальные модели и изучение специфики данной организации. Обычно стратегический анализ проходит два этапа - сравнительный, когда анализируется разрыв между намеченными организацией ориентирами и реальными возможностями, и выявляющий стратегические альтернативы, когда анализируются возможные варианты развития данной организации. Далее следует завершающий этап разработки стратегии, выбор наиболее подходящего варианта и подготовка стратегического плана.

Первый способ анализа

Анализировать разрыв довольно просто, и это является эффективным методом в менеджменте, когда осуществляется первый этап стратегического анализа. Целью его служит определение разрыва между желаниями организации и её возможностями, и если такой разрыв существует, необходимы поиски наиболее действенного заполнения его. Стратегический анализ требует определённого алгоритма при исследовании подобного разрыва.

Сначала нужно выявить основной интерес фирмы, который выражен терминами стратегического планирования. Увеличение продаж, например. Далее выясняются реальные возможности, проводится стратегический анализ среды и проектируется будущее состояние организации, например, через пять лет. Необходимо определить конкретные показатели в стратегическом плане, которые соответствовали бы главным интересам фирмы. Затем устанавливается разница между выявленными показателями и теми возможностями, которые диктует реальное положение вещей. И, наконец, разрабатываются специальные программы, несущие в себе способы заполнения данного разрыва.

Второй способ анализа

Второй способ проведения анализа разрыва предполагает определение разницы между исключительно скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями. Если, например, руководство рассчитывает на двадцать процентов реальной ставки оборота на вложенный им капитал, а исследование показывает, что реальная величина - максимум пятнадцать процентов, тогда необходимо подробное обсуждение поисков средств и нужных мер для заполнения этого разрыва в пять процентов.

Заполнить его можно разными способами. Это может быть рост производительности до достижения желаемых двадцати процентов или же отказ от амбиций и удовлетворённость пятнадцатью. Последнее - определённо шутка. Но в любом случае стратегический анализ организации непременно заставит найти нужный способ для заполнения существующего разрыва между желаемым и собственными возможностями.

Классическая модель

Одна из самых действенных моделей стратегического анализа организации появилась в далёком 1926 году, когда уже исследовалась динамика издержек и вырисовывалась кривая опыта. В данном способе связываются определение стратегии и достижение преимущества посредством минимальных издержек. Каким образом снижались затраты, если объём производства увеличивался? Это было обусловлено целым рядом специфических факторов. Проводился глубокий внутренний стратегический анализ каждого из них. Прежде всего затраты снижались за счёт расширения производства, при котором практически всегда появляются новые технологии, дающие такое преимущество. Параллельно - выбор наиболее эффективного способа организации производства и обучение персонала с передачей такого опыта. Таким образом организация достигает эффекта экономии на масштабе.

Кривая опыта применяется в основном в области материального производства. Соответственно, и цель стратегического анализа - выявление основного направления стратегии организации. Обычно это захват как можно большей доли рынка, потому что только у самых крупных из конкурентов есть возможность достигать наиболее низких издержек, а значит - наиболее высоких прибылей. Но уменьшение издержек может и не быть связанным сугубо с увеличением производства продукции. Гораздо важнее иметь оборудование высоких технологий, которое рассчитано на абсолютно любое производство по масштабу, в том числе и совершенно небольшое. Сегодня, например, модульное оборудование или компьютеризация проникли буквально повсеместно, а это не может не обеспечивать высокую производительность. Главное - иметь возможности для маневрирования, для быстрой перестройки, чтобы решать самые разные и самые специфические задачи. У этой модели, естественно, со временем выявились недостатки. Главным из них является тот, который предусматривает учёт лишь единственной внутренней проблемы организации, а стратегический анализ внешней среды не производится вовсе (то есть потребности покупателей игнорируются, например).

Рынок и жизненный цикл

Стратегическое планирование и стратегический анализ никак не могут обойтись без анализа динамики рынка, для которого необходимо применить всем известную модель, повторяющую по аналогии с жизненным циклом биологического существа жизненный цикл любой продукции. На рынке товар также проходит через основные этапы, у каждого из которых есть собственный уровень сбыта и многие характерные маркетинговые черты. Например, рождается новая продукция-младенец и попадает сразу в жизнь, то есть на рынок, где первое время от неё не ждут больших свершений, то есть сбыт будет мал, а производители будут ориентироваться только на рост.

Эта стадия может и затянуться, но если младенец здоров, а продукция качественна, подрастать он будет быстро, а сбыт - увеличиваться. Вторая стадия - стадия роста, требующая другой стратегии. Далее наступает зрелость: стратегия ориентируется на стабильность, поскольку сбыт устойчив. И, наконец, старость. Рынок насытился данной продукцией, наступает упадок, сбыт снижается, а потому вырабатывается стратегия сокращения. Целью данной модели является определение правильной стратегии в бизнесе, отслеживая поэтапно путь продукции на рынке. Модификаций таких жизненных циклов огромное множество, всё зависит от типа продукции. Но накрепко привязывать современный стратегический анализ к модели жизненного цикла нельзя.

Продукция и рынок

В 1975 году видным экономистом Стейнером была предложена новая модель, представляющая собой некую матрицу с классификацией рынков, а также продукции уже существующей, новой, связанной с существующей, и абсолютно новой. Данная матрица может показать разные уровни риска и степени вероятности успешного производства и получения выгоды, рассматривая самые разные сочетания рынка и продукции. Эта модель до сих пор используется для проведения анализа стратегического управления, чтобы определить вероятность успеха деятельности в самом начале, при выборе вида бизнеса, не теряя возможности увидеть соотношение инвестиций для различных единиц. Всё это значит, что можно достаточно безошибочно сформировать портфель ценных бумаг организации.

Развитие стратегического анализа и происходит при формировании портфельных моделей, поскольку именно тогда появляется возможность предугадать и настоящее, и будущее начинающегося бизнеса, рассмотреть привлекательность рынка и способность новой продукции к конкуренции на нём. Первая классическая портфельная модель появилась от Бостонской консультационной группы (БКГ). С её помощью были определены основные позиции нового бизнеса. Их четыре:

1. Бизнес высококонкурентный, созданный для быстрорастущего рынка. Положение идеальное - "звезда".

2. Бизнес тоже высококонкурентный, но созданный для рынков уже зрелых и насыщенных, даже подверженных застою. Это прекрасный источник наличности для организации, что называется - "дойная корова", "денежный мешок".

3. Бизнес без хороших позиций в конкурентной борьбе, однако действующий на рынке перспективном. Это пока не слишком хорошо определённое будущее, со знаком вопроса.

4. Бизнес со слабыми конкурентными позициями на рынке, который находится в застое. Это отверженные в мире бизнеса.

Использование Бостонской модели

Модель БКГ используют для того, чтобы определить взаимосвязанные заключения о позициях бизнеса, о каждой его деловой единице в составе организации и, конечно, о стратегических перспективах. С помощью этой матрицы руководство организации формирует портфель, поскольку бывают определены сочетания всех капитальных вложений в разные отрасли и деловые единицы. Чем ещё хороша эта модель: матрица БКГ предлагает различные варианты стратегий. При увеличении доли рынка и росте бизнеса "знак вопроса" легко превращается в "звезду", а следуя стратегии "дойной коровы", то есть - сохраняя долю рынка, бизнес сохранит и доходы, важные для финансовых инноваций и решения задач, встающих перед каждым растущим видом бизнеса.

Третьим вариантом является так называемый "сбор урожая", когда бизнес получает краткосрочную долю прибыли в максимальных размерах, даже если сократит долю рынка. Это стратегия не для сильных бизнесов. Так действуют старенькие "коровки" да "знаки вопроса", которым не удалось стать восклицанием. Если же иссякают возможности инвестировать в трудный бизнес, а позиции всё не улучшаются, есть стратегия и на этот случай. Бизнес ликвидируется, а полученные средства используются в других отраслях.

Преимущества и недостатки

Преимущества модели БКГ, во-первых, в том, что она может использоваться для анализа взаимосвязей между всеми деловыми единицами, которые входят в организацию, преследуя самые долгосрочные цели. Во-вторых, данная модель способна проанализировать различные стадии развития бизнеса в целом и каждой его деловой единицы. И самое главное преимущество: модель проста и доступна для понимания, но тем не менее предлагает отличный подход к собиранию делового портфеля (то есть ценных бумаг организации).

Недостатками являются два момента. Первый состоит в том, что с помощью данной модели возможности бизнеса не всегда оцениваются точно, не все возможности просчитываются. Могут посоветовать уход с рынка, когда ещё не все внутренние и внешние изменения завершились, и позиция бизнеса ещё вполне могла бы выправиться и даже подвинуться до успешной. Например, некий фермер в семидесятых едва а потом пошла мода на экологически чистые продукты, и его бизнес мог бы стать "дойной коровой", однако поздно, он продан, поскольку модель БКГ этой возможности не предвидела. Второй недостаток - чрезмерная сосредоточенность на денежных потоках (наличности), а ведь практически всегда поддерживаются инвестициями, этот путь гораздо эффективнее. Нацеленность на сверхбыстрый рост тоже не так хороша, потому что не видит возможностей применения новых и более действенных методов управления для оздоровления бизнеса.

Многофакторная матрица

Это более сложный вариант портфельной модели, которую разработала McKinsey & Company, известная международная консалтинговая компания, действующая даже и в России. Данная матрица была заказана корпорацией General Electric. Рядом с простой портфельной моделью многофакторная матрица имеет многие преимущества и не менее значительные недостатки.

Прежде всего это учёт самого большого количества факторов как внешней, так и внутренней среды организации. Но, применяя эту модель, тоже невозможно совсем оградить анализ от ошибочных выводов. Наверное, именно поэтому отсутствуют конкретные поведенческие рекомендации по деятельности на том или ином рынке. Также возможна субъективная либо искажённая оценка позиций бизнеса на рынке.

Цель стратегического анализа

Основной целью считается оценка самых больших воздействий на сегодняшнее и будущее положение анализируемой организации, не менее важно определить специфическое влияние на стратегический выбор. На основании выявленных целей организации определяются и главные задачи, стоящие перед организацией, которые помогут представить показатели для стратегического планирования (причём, совершенно независимо от природы этих показателей - финансовая она или нет).

Значит, первым шагом стратегического анализа будет определение следующих компонентов: главная цель, основные задачи, ожидания и полномочные отношения внутри организации. На фоне цели и основных задач гораздо легче сформулировать стратегии и все критерии, по которым их придётся оценивать. В цели - весь смысл существования бизнеса и характер деятельности организации. Основными задачами устанавливаются планы среднесрочный и долгосрочный, чтобы цель эта была достигнута.

Внешняя обстановка и внутренняя

Это второй компонент стратегического анализа - где существует организация, и исследоваться должны все элементы внешней обстановки - экономические, социальные, технологические, политические. Поскольку внешняя среда постоянно подвижна и вынуждена претерпевать значительные изменения, организации придётся решать наиважнейшие стратегические проблемы по мере их возникновения. Существует микро- и макросреда, и они друг с другом взаимосвязаны. Микросреда - ближнее окружение. Анализировать предстоит конкурентную структуру данной отрасли, где подвизалась данная организация, а также параметры развития этой отрасли. Макросреда предлагает для анализа макроэкономические, социальные, юридические, технологические, международные факторы, непосредственно влияющие на данную организацию.

Третьим компонентом стратегического анализа является внутренняя обстановка в организации. Здесь определяется качество и комплектность ресурсов, которыми распоряжается организация, учёт ключевых недостатков и преимуществ данного бизнеса. Внутренний стратегический анализ раскрывает общую картину ограничений и воздействий, которые накладываются на стратегический выбор, выявляя сильные и слабые стороны организации, определяя ожидания и возможности влияния на процесс планирования деятельности.